每年的春節前后，張偉都要忙得嗓子冒煙。一年之計在于春，好的開端就成功了一半，特別是對于自己的行業，元月份的業績基本會指導全年的動態。張偉在11月份就籌劃元月份的事情，有一些重點工作方向：
    1消費者節日需求急劇擴大而奶源供應卻處于一年中的淡季，無貨可賣，誰能協調來貨誰就能完成任務；
    2忙了一年只有這個月才能拿到理直氣壯的獎金，而且不菲，下屬可以高高興興過個年，為此需要不斷與業務人員和客戶溝通，掌控進度；
    3為了明年的計劃，需要說服客戶調整產品品項，利用旺季帶動弱勢品項的銷售；
    4及時了解競品M和Y的供貨情況，要利用特殊時間段蠶食對方市場份額，使雙方市場力量對比出現短暫平衡，提升市場人氣；
    5在市場費用問題上做點文章，為全年銷售管理工作開個好頭。
    張偉所在的企業在區域市場開拓上步履艱難，沒有廣告投入，沒有成體系的市場推廣方案，甚至企業開拓區域市場是因為“應該用進攻來防守即得區域市場利益”這一單純觀點來支持。大部分工作需要貼地進行，在與競品肉搏的過程中，張偉總是感覺到缺少資源，只有在旺季或節慶日來臨時，由于幾家競品企業對目標市場的關注程度有區別，張偉才能松一口氣，趁機奪取一些陣地。
    針對以春節開始拉動的這一輪業績漲勢，張偉在05年12月初開了一次區域經理的專題會，結合過去兩年的實際銷售情況和06年目標任務，明確了一些工作具體內容：

    一是業績翻番，06年元月業績從目前的月均100萬提升到200萬元以上，根據去年的經驗，應該輕松完成，瓶頸點是產銷協調，指定專人負責跟蹤發貨環節；
    二是根據行業特點，讓每家代理客戶提前15天按約定任務量打款回公司，讓公司按客戶的預估銷售計劃（精確到每一天的要貨，考慮到物流原因節前貨量要充足，誰大年初給送貨呀？）和匯款額足量組織生產及物流計劃 ；
    三是對市場費用的投入計劃，張偉知道自己區域一直在公司給與的費用控制點上掙扎，如果能利用旺季銷售需求和供給的矛盾，元月份減少10個點的費用投入，那么06年全年費用控制會心里有譜。按完成保底200萬算，10個點就可以省下20萬的費用，這筆費用可以占到全年任務2000萬的1%，不是個小數目！于是他讓個區域經理拿出節省10個點的費用計劃。經過各區域經理與重點客戶的溝通，客戶普遍認為，公司全年投入力度有目共睹，只要在供貨上能保證，愿意自投人力、財力、物流車輛等全面配合區域經理做好下線工作，最起碼銷量的增長可以保證利潤的獲取。張偉實際對此心里有數，就像幾年前自己做啤酒業務一樣，旺季來了有酒就是錢，經銷商沒有多少資本可以和廠家談判。就這樣定了！
    四是做好預案以應付突發事件，如果主力銷售品項無法保證供應，替代品是哪個品項，客戶是否接受，就這個問題個區域經理討論了半個小時，又與主要客戶溝通后達成了共識，也將此預案報備了公司，取得認可。
    對這個部分，張偉有自己的考慮，他說明了自己的觀點，我們要分析“旺季銷售”形成的原因：特殊季節對特定產品的需求，夏天的冷飲和飲料、空調等，冬天的保暖內衣，節慶日的服裝、健康食品、保健品和牛奶，情人節前后的巧克力；黃金周集中消費造成供求緊張；時令消費品造成供應方供應不足，增加產能的風險遠大于經濟效益的取得，例如飲料企業首先應該考慮清楚淡季的費用如何消化（所以眾多的飲料企業大力開發果汁、功能飲料這種四季皆宜的品類）；傳統的中國節慶送禮文化，“送禮送健康”，在西部地區牛奶無疑是合適的選擇。
    張偉想起幾年前自己負責康師傅飲料銷售時旺季“產品品項搭配出貨”的規定，銷售品項平衡無疑對企業來說非常重要，但對于客戶來講，增加了許多工作量，一定程度上還影響了產品及資金的周轉，這種矛盾需要業務人員影響客戶作決定。新產品是企業的未來，是企業利潤新的增長點，但對于既得利益的老客戶來講并不買賬。張偉慎重告訴各區域經理，我們是二線品牌，是市場挑戰者，很少有機會能夠理直氣壯要求客戶怎么做，旺季是一個機會，請大家從完成2006年任務量的角度出發，審視產品、客戶、人員及區域市場的現狀，找到能匹配未來目標的各種條件。
    最后，張偉給大家講述了一個道理，“以弱勝強”的案例有幾個典型條件：集中優勢攻其弱點；特定時間局部形成優勢；積小勝變大勝，消滅有生力量；“田忌賽馬”，發揮團隊組合優勢；后備資源充足，時間換空間。首先定性，我們是弱者，但在接下來的這一段上漲行情里我們可以做成許多事情，只要目標明確，方法得當，執行到位，發揮好我們主場作戰的諸多優勢，打一個翻身仗不成問題。
    我們回過頭來分析張偉在旺季來臨前所做的工作，不管是思想上還是行動上，他都有了較充分的準備，而且能夠結合行業特點拿出一些針對性的辦法，可以想象，他會取得較理想的結果。 
    事實證明，張偉元月份銷售完成235萬，八個區域中有三個地區銷售量占到了市場份額的首位。另外，由于有針對性計劃 了06年需要重點突破的兩個市場的及時供貨，這兩個市場銷售量在06第一季度較上年增長了300%。
    關于市場費用的使用更是讓人寬慰，節約了13個點（原因來源于兩點：物流由于有準確的銷售計劃，貨量大，業務開展時間充足，節省了一個點；通路促銷搭贈力度的減少使得物流費用又節省了兩個點。），預料之外的3個點費用節支使張偉對市場費用的掌控有了新的發現和方法，他暗下決心要加強銷售管理，重新調整區域市場費用使用的方向。
    對元月份任務完成的情況，張偉的團隊成員充滿了自豪，不但是他們經濟上獲得了利益，而且在完成這一特定目標過程中取得了互信，增強了凝聚力。
    對于品項銷售平衡問題，也取得了明顯的進步，在張偉的旁敲側擊下，各區域經理回駐地后都找客戶談了一次話，向客戶重申完成06年的銷售目標的重要性，需要多少資金，多少人，多少車輛，多少渠道，多少產品，多少終端店，多少重點店等等才能與公司的要求匹配，客戶預感到公司有大動作，基本上把出貨計劃 的事全盤交給了區域經理，各區域在出貨品項平衡上取得了顯著的變化，區域15家代理客戶經常出貨品項在15個單品（公司適合區域銷售的單品共23個）以上的客戶由前期的2家上升到10家，有2家客戶由于運距在1000公里以上，經營產品品項也突破了10種，區域市場業績抗風險能力得到部分改善，針對競品的品項促銷方案有了反擊的回旋余地。
    我們有理由相信張偉在旺季開始時所做的工作都在區域市場06年的整體方案范圍內，還有一個問題是值得注意的，如果不從銷售管理上下功夫，隨著銷量的增長費用也在增長，或者說是費用加大才取得了業績增長的虛假繁榮，這樣的增長缺乏原動力，肯定是曇花一現。在旺季來到時，區域市場的管理者，要準確把握市場動態的脈搏，對市場、消費者心理、競爭情況等要有充分的分析、診斷并給出執行性強的方案細則，結合總部的資源匹配，旺季的機會才不會溜走。