雖然新華文軒的盈利主要依賴教材教輔的發行，目前仍未脫離新華書店的傳統，但其正通過組織再造構建新的 商業模式 ：通過擴張連鎖書店、 物流 配送體系和信息平臺，提升渠道規模優勢;通過打造全國性中盤物流網絡、探索與出版社的協同出版，向產業鏈上下游延伸。其目標是將主業盈利結構轉變為教材占 20%、教輔占30%、 零售 占20%、中盤占20%、自有產品占10%。作為新華書店系統改制的試點，新華文軒的探索具有示范意義。
新華書店系統的自我救贖之路
由于歷史原因，新華書店系統缺乏現代意義上的資本與股權關系，僅靠中國新華書店協會持有的統一品牌而聯系。2003年，在中國圖書零售市場加快開放、網上書店迅速崛起、傳統的壟斷性業務教材發行即將招投標的多重壓力下，傳統新華書店系統自上而下掀起了一場以區域整合、股份制改造為核心的自我救贖行動。 2002年，江蘇、浙江、四川、廣東、上海、福建等6家底子較好的發行集團成為試點，新聞出版總署要求它們2年內完成股份制改造。
新華文軒(00811.HK)的母公司四川新華發行集團，正是在此背景下誕生的。2004年1月，整合了四川所有新華書店的四川新華發行集團成立，并開始進行 上市 重組，2005年其將持有的四川省內113家新華書店注入新華文軒。2007年6月，新華文軒在香港發行H股，四川新華發行集團占上市公司52.22%的股份。
在各省市組建新華發行集團，僅僅是中宣部和新聞出版署對新華書店體制變革構想的第一階段。第二階段，則是通過相鄰省市集團之間的股份置換或資產整合，形成跨省經營的區域性發行集團聯合體。第三階段，在全面開放出版市場的情況下，各區域集團尋求與國內外資本之間的股權合作，并通過并購或控股、參股等方式，最終形成幾家占據市場領導地位的發行集團。從這一設想看，未來新華書店系統將在大規模并購重組中走向寡頭壟斷，并通過整合和專業劃分，形成大型的綜合性圖書發行商和面向不同讀者需求的專業化分銷渠道。先行試點的一批新華集團，將成為未來行業發展和整合的先行軍。
依賴教材發行盈利的傳統模式面臨挑戰
歷史上，新華書店系統壟斷了各地教材教輔的發行，而這一收入占全國圖書 銷售 市場60-70%的份額。新華書店系統依靠這一業務，維持著良好的現金流和利潤率水平。而在大眾圖書領域，民營企業略占上風。
脫胎于新華書店系統的新華文軒也不例外。其業務主要由三部分構成：教材教輔發行、圖書與音像零售、出版支持與服務。過去3年，新華文軒來自教材教輔發行的收入占比在80%左右，而來自一般圖書零售的比重僅約15-20%。從營業利潤構成看，教材教輔發行的利潤更是占據絕大部分。
目前，新華文軒是四川省內唯一的小學至高中非政府資助教材發行商、小學及初中政府資助教材的總供貨商。但是，從2006年開始，四川等11個省市被確定為“中小學教材出版發行招標投標變革 ”試點，這對新華文軒既是一個重大的挑戰，也是潛在的機遇—憑借地域、規模優勢，它也有進入鄰近省市教材發行市場的可能。
除教材外，新華文軒主要向四川省在校學生、大學、圖書館及其他機構發行教輔。這一業務主要通過發行網絡以征訂及門市零售方式銷售。教輔發行管制程度不及教材，也不納入公開招標，但政府對學生教輔的各種規定，也促使教輔發行向更加市場化的方向轉型。
在一般圖書與音像零售領域，新華文軒目前合共經營193家零售門市，是四川最大的零售書店網絡。其中，多元化的大眾圖書門店以“文軒”為品牌，影音產品門店以“時代新華”為品牌。盡管這兩個品牌有時與新華書店品牌同時使用，但其中可見新華文軒的良苦用心。因為新華書店是一個全國共用的品牌，公司另立“文軒”、“時代新華”，在于建立自己的品牌識別體系。
然而，大眾圖書領域競爭異常激烈，傳統新華書店不僅面臨席殊書屋等連鎖民營企業的競爭，也面臨當當網、卓越網等網上書店的份額搶奪，如何建立富有活力、連鎖經營的大眾圖書零售體系，成為新華文軒面臨的重要挑戰。
強化渠道建設，更新戰略架構
新華文軒上市后，如何利用渠道規模優勢形成的聚集和覆蓋能力，開發渠道附加價值，向產業鏈上游延伸，進而對行業資源進行深度整合，構建新的商業模式，成為公司未來發展的關鍵。
從2005年股份公司成立開始，新華文軒一直在做組織再造的工作，這種再造，是對傳統的新華書店經營模式的徹底顛覆，隨之而來的是商業模式與
管控
模式的升級。新華文軒對商業模式的重新設計，建立在規模效應、協同效應、互補效應之上，并將其與整合效應粘合在一起，形成了新的、穩定的盈利模式。較高的優勢資源集中度帶給公司的發展空間與發展速度，將逐步替代依賴現有教材教輔的單一盈利模式。公司設想的未來主業盈利結構是：教材占20%，教輔占 30%，零售占20%，中盤(即上接出版社、下達小型批零單位的分銷業務)占20%，還有10%希望是自有產品。
渠道建設是新華文軒發展戰略的核心。從國外經驗看，傳統圖書零售行業必然走向規模集聚與連鎖化。美國最大的兩家連鎖書店Barnes & Noble與Borders分別擁有800和1200多家連鎖門店，銷售收入分別在50多億和40多億美元，兩家合計的市場份額為40%左右。在傳統新華書店的連鎖改造中，新華文軒堪稱領跑者。其連鎖化進程已經走了5年，門店數目從110多家擴張到190多家，基本形成了一套可供復制的管理模式。上市之后，公司計劃從優化與完善成都及四川省內二級城市的網點開始，進而在全國主要城市設立零售門市，發展專賣權計劃，3年之內將零售網絡的總經營面積從現在的 10多萬平方米發展到30多萬平方米。但要提升零售競爭力，新華文軒還需要解決網絡結構優化的問題。
現代連鎖經營的核心技術是標準化、網絡化的現代信息技術和物流配供體系。目前，新華文軒已基本建立以ERP、WMS及教材發行系統為支撐的信息管理體系，營運效率大幅提升。公司的物流體系也初具規模，中央物流配送中心于2005年11月投入營運，負責為新華文軒提供大部分物流支持，目前，公司正在四川廣元興建第二個物流配送中心。此外，新華文軒還打算整合一些地方的物流資源，在全國建立若干個節點，打造全國性的大物流體系。2007年底，新華文軒成功收購位于 北京 的新華物流45%股權，就是這一戰略的具體實施。中國有60%以上的出版物都在北京出版發行，這對建立全國性的物流體系至關重要。另外，與周邊地區各種所有制企業的合作也在進行中。
在此戰略架構下，零售連鎖、教材征訂、分銷連鎖乃至將來的全國性大中盤業務，分別以不同形態的 營銷 組織形式和事業部存在，而采購、物流、信息以及其他管理平臺則是渠道建設這一核心戰略的強大支撐(圖2)。這樣一來，不同的業務單元既能獨立發展，又相互支撐。這種新型的一體化、高度協同的書業營銷組織，具有更強的競爭能力和更大的發展空間。
兩大支點延伸產業鏈
在業務拓展上，新華文軒除了對零售、征訂、信息等板塊繼續投入外，未來將加大向產業鏈條各環節延伸的力度，打造一個出版輔助支持與服務板塊。2006年來自該板塊的收入已達1億元以上，2007年上半年將近1億元，已經成為新華文軒新的增長點。
新華文軒向產業鏈上下游整合的兩個支點，分別是中盤物流服務與出版策劃。
中國現有的500多家出版社，60%以上為缺乏市場推廣及付運能力的地方出版商。同樣，中國圖書零售商70%以上為獨立的民營企業，欠缺全國零售連鎖店的采購及物流配送能力。這中間存在巨大的商機。新華文軒計劃全面發揮物流方面優勢，打造一個龐大的全國性中盤，作為中小型地方級出版商與中小型獨立零售商、小型批發商之間的中介服務平臺，向出版商提供市場推廣及付運服務，向獨立零售商及小型批發商提供采購及儲存服務，并從中獲取收入。在組織形式上，中盤辦事處可以切合各地市況，通過合作、策略聯盟或并購方式靈活設置。目前，新華文軒已在各地設立25家中盤辦事處，并將繼續擴展全國性中盤網絡。
新華文軒向產業鏈延伸的另一關鍵部分是與出版商合作，參與制作合作產品，探索協同出版的路子。由于出版行業更為嚴格的限制，多年來外部資本難以進入這一領域，但這并不妨礙下游向上游的滲透。目前，新華文軒已向多家出版商提供輔助支持及服務，協助編制大眾圖書、教材及教輔，包括甄選合適作者及題材、印刷及付運。與新華文軒的其他業務相比，該項業務所產生的收入較少，但它讓新華文軒能與若干教材、教輔及大眾圖書出版商建立及鞏固合作關系，有助于提升新華文軒零售和發行業務的銷售收入。根據新華文軒過往經驗，與購自第三方出版商的圖書相比，合作產品能帶來更可觀的邊際利潤。
作為圖書發行業改制試點的標桿性企業，新華文軒的自我改造與行業整合無疑具有積極意義。在中國圖書零售市場加快開放、新媒體挑戰日益嚴峻的市場環境下，其轉型與整合效果如何，讓我們拭目以待。
