員工激勵的“四力模型”
員工的直接上司對于員工激勵度起著與組織政策同樣重要的作用。員工雖不指望上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響，但他們清楚上司在自己的影響力范圍內確實有一定的決定權。例如，管理者可以在表彰、認可和任務選派上，把獎勵與員工表現掛鉤。
正確定位高管薪酬
各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產生不滿的情緒？以下5個方法或許可以幫助企業制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。
為何要請教其他公司的高管
公司高層經理人按績效拿薪酬——形式有股權、期權或者其他類型的財務激勵——這種做法是否真的有效一直存在爭議。我們知道，這會改變他們的行為，但是能改善他們的行為嗎？
高績效從崗位設計開始
好戰略得不到貫徹，這種事在公司里屢見不鮮，究竟是什么原因導致了執行不力？你的理由可能不勝枚舉。但是，你是否想過可能是組織設計出了問題——特別是，關鍵崗位的設計不當妨礙了企業績效潛力的發揮？那么，要怎樣
如何與員工溝通薪酬問題
有關薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時間的練習和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經理一樣，直接向老板把雙手一攤：薪酬政策是公司制定的，我沒有辦法
失效的考核
“做銷售是得樂觀向前看，但我卻總感覺很壓抑。公司把所有銷售任務全壓在咱們業務員身上，但對咱們的培訓和管理不成體系。”王亮有些心灰意冷，“如今，銷售上不去，總部財務支持日減，廣告和促銷漸消
薪酬體系的設計11步
正常情況下，薪酬體系設計流程是：1 澄清企業人力資源戰略，明確企業激勵導向；2 進行內外部薪酬調查，了解市場薪酬情況，結合歷史數據制定薪酬總額控制方案；3 進行崗位相對價值評估，確定每個職位的相對價值，同時進行薪酬結構設計，此過程中需考慮企業 績效 管理 系
BSC指標設計的流程和難點
Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)，是一種全新企業綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。
組織精簡后，如何做績效評估
“遺留工作”造成的壓力、對進一步裁員和重組的恐懼、本年度的加薪和獎金減少或干脆取消等令人失望的消息——這些都讓員工和管理者尤其在績效評估季節里感到巨大的壓力。
為什么很多企業績效考核 起不到有效激勵作用
我的一個咨詢客戶，跟我講到下面的困擾，請教我該如何解決。他的企業在發展過程中，建立了一個接一個的以各自為中心的事業部。但企業做大過程中，出現了很多問題：首先大家沒有信息共享，你想把它們聯系起來的時
