•  有突出領(lǐng)導(dǎo)能力的人才稀缺，在以市場為導(dǎo)向的企業(yè)中這類人才繼續(xù)享受高薪待遇；
•  特別是在管理層業(yè)績不良的時(shí)候，股東比以往更多地來質(zhì)疑高管不相匹配的薪酬；
•  頗具諷刺意味的是，隨著高管層薪酬透明度的提高，公司對于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的競爭反而使他們獲得了更高的薪酬待遇。

一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場的平均水平。

許多公司確定薪酬水平時(shí)都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司 人力資源 部總經(jīng)理Peter Merry說道：“進(jìn)行外部薪酬對比最重要的一點(diǎn)就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶Ρ热后w。一旦能確保這一點(diǎn)，這樣的方式會(huì)變得非常有效。”

通常，多數(shù)公司會(huì)將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場75百分位（代表市場前1/4的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來看，市場中超過25%的公司薪酬水平達(dá)到市場前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實(shí)際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長和績效提升之間是不相匹配的。

目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動(dòng)薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動(dòng)薪酬應(yīng)由短期部分和長期部分組成，以反應(yīng)短期和長期績效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長期部分在 上市 公司通常以股權(quán)激勵(lì)的形式存在（通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的歸屬。）

然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動(dòng)薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險(xiǎn)性，并且隨著績效的變動(dòng)而大幅變動(dòng)。許多公司稱自己非常依賴浮動(dòng)薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎(jiǎng)金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個(gè)相當(dāng)平緩的激勵(lì)支付曲線。因此，必須建立在低績效的年份中沒有獎(jiǎng)金發(fā)放這樣的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，對于大多數(shù)公司言，至少每五年當(dāng)中就會(huì)有一年這樣的情況出現(xiàn)。從另一個(gè)極端來看，由于非常卓越的經(jīng)營績效而獲得最高額的獎(jiǎng)金，從而導(dǎo)致激勵(lì)支付曲線變得陡然上升的情況也是很少發(fā)生的。但是，一旦發(fā)生此類情況，應(yīng)該給予高管豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。Merry認(rèn)為浮動(dòng)薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確保所有高管人員的薪酬包中包含浮動(dòng)薪酬的成分。Merry補(bǔ)充說：“在弗萊徹公司中，浮動(dòng)薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重。”

高績效公司往往傾向于制訂一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達(dá)成的時(shí)候，公司會(huì)給于高管很高的獎(jiǎng)勵(lì)。這進(jìn)一步證實(shí)了先前關(guān)于陡升式激勵(lì)支付曲線的觀點(diǎn)：在績效不好的年份，高績效公司確實(shí)比低績效公司更有可能不支付高管獎(jiǎng)金，而在績效出色的年份，他們會(huì)比其它公司支付更多的獎(jiǎng)金。

通過使用合適的衡量指標(biāo)（在市場上有較多公開指標(biāo)可參考），公司可以追蹤達(dá)成平衡有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時(shí)改進(jìn)高管薪酬策略。建議可采用的一種測試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績效結(jié)果的排名進(jìn)行比較。

參照表格1：在最近一個(gè)結(jié)束的財(cái)年中，某公司與前50名的對比公司在各項(xiàng)衡量指標(biāo)上的比較情況，在每項(xiàng)指標(biāo)都采用百分位的方式表示公司在對比群體中所處的情況。

從表格1中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58百分位（58th %）,相比其平均財(cái)務(wù)指標(biāo)的排名48百分位（48th %）要靠前一點(diǎn)。然而在這個(gè)案例中，對于公司全面薪酬相對于公司規(guī)模和績效的排名更靠前有一定的理由。這是因?yàn)楣镜墓潭ㄐ匠辏ü潭ㄊ杖牒透＠┓浅５停@也就意味著浮動(dòng)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)（使得整體薪酬高于50個(gè)百分點(diǎn)）可能是合理的。在另一些公司，當(dāng)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬都大大高于市場水平（相對于公司的規(guī)模或績效來說），就很難對這種激進(jìn)的薪酬定位的恰當(dāng)與否進(jìn)行解釋。

從表格1的第二行著重于公司各項(xiàng)指標(biāo)的年度增長率的排名情況，在這個(gè)案例中可以看到，該公司全面薪酬的增幅54百分位（54th %）比公司平均財(cái)務(wù)指標(biāo)增幅60百分位（60th %）略低。這個(gè)結(jié)果確證了根據(jù)數(shù)據(jù)第一行關(guān)于該公司高管該年度薪酬在合理的范圍內(nèi)。

類似表格1的方式除了可用來評估公司高管薪酬的合理性和是否足夠外，還可用作對薪酬各成分構(gòu)成比重是否合理的診斷工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市場水平，短期激勵(lì)高于市場水平，長期激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平。該公司可能會(huì)考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對薪酬構(gòu)成的比重作一些調(diào)整。

根據(jù)Ryan所說，這樣程度的診斷分析通常只有在那些要求將上市公司披露詳細(xì)的高管薪酬信息作為規(guī)范的國家中才能得以進(jìn)行。而對那些目前僅有有限公開資料的市場來說，這種方法可能只是幻想。據(jù)說，更加透明化的披露機(jī)制將會(huì)在未來的幾年中出現(xiàn)。

同時(shí)，上述框架中所包括的一些重要原理對市場上的所有公司都能適用，甚至在沒有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用。其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實(shí)，確保高管薪酬呈現(xiàn)管理層和股東的雙贏。