實現(xiàn)跨國界的卓越財務(wù)績效
在貿(mào)易壁壘、政治偏見、文化鴻溝以及管理差異面前，世界并不是平的。“走出去”的國際化企業(yè)如何實現(xiàn)卓越財務(wù)績效？財務(wù)部門在境外面臨怎樣的挑戰(zhàn)？如何建立標(biāo)準(zhǔn)化的運營環(huán)境？應(yīng)該把時間花在什么方面？ 在應(yīng)
年終獎：企業(yè)與員工的博弈
針對不同的員工該怎么發(fā)、發(fā)多少、何時發(fā)?發(fā)放年終獎最終成為企業(yè)和員工之間一場“看不見”的博弈，誰是那個既考慮自身利益又兼顧員工心理預(yù)期的聰明企業(yè)?
績效計劃是績效管理的首個重要環(huán)節(jié)
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門
解剖朗訊的薪酬管理
朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)
如何能讓員工感受績效管理的價值？
一種商業(yè)理念叫作幫員工取得工作勝利。怎樣做到幫員工取得工作勝利呢？最有效的辦法是讓員工感受績效管理的價值。即經(jīng)理人和員工應(yīng)當(dāng)共同工作，如團(tuán)隊伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負(fù)責(zé)。具體而言，要做好以下三
績效計劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)
計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公
KPI績效考核遭遇中國式偏軌
學(xué)習(xí)西方這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實踐；另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)西方思想和方法時，深入了解和認(rèn)識理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。 絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會直接
管理工具的融合使用：BSC和KPI
BSC、KPI是企業(yè)界運用最多的績效考核體系設(shè)計方法。受“拿來主義”的影響，多數(shù)企業(yè)盲目采用某種方法，卻忽略了各種方法的融通和企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)推行困難，甚至被束之高閣。實際上，BSC和KPI兩種
建立有效的績效管理體系
KPI應(yīng)具備重要性、可操作性、敏感性、職位可控性等特點。重要性是指對公司價值、利潤的影響程度；可操作性是指指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化和比較；敏感性是指指標(biāo)能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣。
麥肯錫：IT在保險業(yè)績效中的作用
頂級企業(yè)在銷售支持、運營以及IT領(lǐng)域的成本管理要出色得多。這一差距始終存在的事實與這一行業(yè)的如下常識相悖：企業(yè)可在一個領(lǐng)域中縮減成本，但是，必須在其他領(lǐng)域中予以補償——以更高的成本維持收入或支撐顧客滿意度。
