哈佛大學教授 Michael Porter 認為，在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，企業經營的成功，取決于是否能在產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進企業和員工在這些方面的工作 績效 ，從而改善企業整體績效為目的的 績效管理 活動，越來越受到企業的重視。去年，美國《商業周刊》的調查表明：企業成功的第一要素是績效管理（ Performance Management ）。

 

過去人們總認為考核評價是 人力資源 部門的工作，實際上， 人力資源管理 ，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同討論簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和面談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的數據來源。

人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、學習 、組織、協調。主要工作應該是學習 各級管理者，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。

人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向有關直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并學習 實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最后根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去它極重要的激勵、獎懲與學習 的功能，而這又恰恰是很多企業容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工，因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施相聯系，所以很敏感，但又是必不可少的。績效面談需要相應的技巧乃至藝術，為此， NOKIA 公司發明了“漢堡”法， MOTOROLA 推出了“ BEST ”技巧。

績效面談應做到對事不對人，將焦點置于以數據為基礎的績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。

聯想非常重視績效面談，每次績效考核結束后，直接上級必須和員工進行績效面談。績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本季度考核評分和下季度計劃。此外，還明文規定績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于 40 分鐘。為保證結果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見不能取得一致時，可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。對績效考核中被評為 C 的員工（最后 10% 那部分員工），還要計劃 員工的隔級主管進行復談。

對于優秀的下級，績效面談一般比較順利，但要注意兩點：一是鼓勵下級的上進心，幫助他制定個人發展計劃；二是不要急著許愿，答應何時提拔或給予何種獎勵等。對于績效沒有明顯進步的下級，應開誠布公地討論是不是現職不太適合他，要不要換個崗位，讓員工意識到自己有哪些不足。績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應的措施。

許多企業對于考核分數的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規定，得 9 分、 10 分的人不能超過 10% ；得 2 分的人不能低于 5% ，這部分人要進行改進；得 1 分的人小于 5% ，但不能是 0 ，這部分人肯定要淘汰。聯想對員工的考核也嚴格按照 10% 、 20% 、 40% 、 20% 、 10% 的正態分布規律進行強制排序，對排在最后 10% 的那部分員工，在財年末進行轉崗或者淘汰。這些企業認為，保持適當的人員流動，會為團隊帶來活力，也是保持一定的“危機指數”，市場的壓力由此內化為公司內部的緊迫感。

不過實施強制打分比例有一個通病是，實施幾年后，直線經理礙于情面，很難找出末位的員工。這時就必須強調一切以目標和績效說話，市場的無情容不得公司有半點兒女情長。另一方面，對于高績效者，伊萊克斯和聯想都給予了充分的鼓勵。季度和年度都要進行評優活動，獲獎比例一般在 10% 左右，獎項涵蓋了各個方面，如： 銷售 精英獎、技術創新獎、團隊協作獎、服務之星獎等等。可以看出，企業希望從各個方面鼓勵員工的努力和積極性。

追求優秀的績效是企業存在與發展的重要目標。建立適當有效的績效管理體系，能為員工提供及時的工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高技能與素質；評估結果又可以為 薪酬 、學習 、獎懲、晉升等人力資源決策提供科學的依據。因此，如何建立科學規范且人性化的績效管理體系，將員工的個人目標同組織目標協調一致，使員工的個人發展與組織發展同步，從而最大限度地發揮潛力，提升企業績效，是我們所有管理者追求及努力的方向，也是企業提升競爭優勢的必要手段。

績效指標應分出評價層次，抓住關鍵業績。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現自己工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（ Critical Success Factors, CSF ），然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵業績指標。

KPI 應具備重要性、可操作性、敏感性、職位可控性等特點。重要性是指對公司價值、利潤的影響程度；可操作性是指指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指指標能正確區分出績效的優劣。

KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。同時為了發揮有效導向，“要什么，考什么”， KPI 應抓住那些急需改進的指標。職能部門考核指標的量化，一直困擾著很多公司，如針對學習 主管的學習 工作，就可以用參加學習 的人員的比例，以及學習 的滿意度等量化指標進行考核。另外，在考核業績的同時，可設置幾個能力發展指標，提高職能人員的綜合素質。

為了克服過分關注短期指標忽視可持續發展的傾向，可以引入平衡計分卡（ BSC ）作為公司的考核指標。這一方法是由美國哈佛商學院教授羅伯特 .S. 卡普蘭研究提出的。 BSC 的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系，來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核、績效改進以及戰略實施目標。這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，其所占的比例需要仔細權衡。然后，在此基礎上，制定雙方同意的“可量度的效益指標（ MPI ）”和每項要素的權重。

有效的 MPI 應該注意要明確、可度量，不要含糊不清。比如，針對客戶服務的考核，不要僅僅說“要提高客戶服務水平”，而應該制定具體的標準，如客戶滿意度提高的百分點等具體指標。同時，依據“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理挑戰，并且通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時的設定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時跟進。當然，有效的 MPI 必須是雙方同意的結果。