如果試圖剖析這個問題，最終往往是歸結為“雞生蛋還是蛋生雞”的問題：薪酬總額是從哪里來的，是根據上一年度薪酬總額核定的，而上一年度薪酬總額又是在上上年度基礎上核定的；如果非要問最開始的薪酬總額是如何核定的，往往又要演變到部門、經營單位的崗位結構和定員問題上，似乎各個單位的崗位及其定員是解開這個“連環套”的根本途徑；但新問題馬上又來了，如何確定合理的定員水平呢，這又是一個和薪酬總額核定相同的死結。難道就無法跳出薪酬總額管控的圈子嗎？
下面我們就通過虛擬一個小餐館的成長過程，分析薪酬總額問題的產生和發展，而大家不妨把自己當作那個虛擬的小餐館的老板。
案例故事：
從小餐館到連鎖經營酒店的薪酬總額問題
小餐館
最初，你準備開一個小餐館。你一定無比關心投入產出問題，有多少成本，多少收益，以及人工成本問題，具體來說就是雇幾名員工，分別給他們多少薪水。根據小餐館的規模，你決定雇傭2名廚師，2名配菜員，5名服務員，1名雜工，至于采購和財務這樣的關鍵崗位暫時由自己做。假如當地廚師的薪酬是3000元/月，配菜是1000元/月，服務員是800元/月，雜工是600元/月，那么餐館的薪酬總額就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。這時的薪酬總額問題是非常簡潔明了的。
大酒樓
在你的精心經營下，小餐館規模逐漸擴大，人員不斷增加。在這個過程中，不過是像燕子砌巢那樣，每增加一個崗位、一名員工都需要你親自核定；如果你認為確有必要的話，就按照市場薪酬率和目前餐館的薪酬水平支付薪酬。薪酬總額就是這樣由一個個崗位薪酬累加的結果。
小餐館繼續發展，變成了一個大酒樓。這個時候內部逐漸產生了不同的部門，你也漸漸感到攤子越鋪越大有點讓你力不從心，于是你就請了 經理人 來幫你看攤子，當然只是日常的事務，其他事情還是由你作最后決定。但這時問題好像發生變化了，有的部門主管提出要增加一個人手，而且說得頭頭是道。雖然你倚老賣老、強勢地壓下去，但實際上你心里也沒多少底。你開始頭疼，到底我的酒樓花多少錢做薪酬才合適呢？
連鎖經營
你的事業越做越大，又開了幾家酒店，還把酒店開到了別的城市。這個時候，你就不能像經營一家店時那樣經營這么多店了。到底每個店該雇多少人，該發多少錢，你心里只是知道個大概。手下的那幾個經理，雖然開始都是你一手培養出來的，但現在好像也有點知面不知心的意思，你總懷疑他們在薪酬上跟你搞貓膩，更不用說其他外來的經理了。于是，你盤算著是不是對每個店都建立一個崗位設置和定員標準，最后核算薪酬總額。但是，你發現這個問題非常復雜，這些店都是一家一家慢慢發展起來的，每個店的情況也不太一樣，每個店的盈利能力也不相同。這時，你遇到了本文開始所說的困境。
案例分析：
如何看待不同階段酒店的薪酬總額問題
小餐館的薪酬總額管理
很明顯，當一個公司在初創期，業務簡單、規模較小，其薪酬總額必然是根據崗位設置及定員、崗位薪酬水平核定的自然結果。如果這個小餐館永遠是一個小餐館，那么薪酬總額也就停留在這種方式上。
大酒樓的薪酬總額管理
在這種情況下，大多數公司仍然延續“小餐館”的經營模式，從崗位設置及定員的角度核算薪酬總額。雖然薪酬總額管理的問題開始出現，但是并不嚴重，其表現形式主要為一個公司內部的成本管理，主要博弈力量來自各個部門要求增加人員薪酬的壓力。
連鎖經營時期的薪酬總額管理
連鎖經營條件下，情況就變得更加復雜，以往簡單、統一的薪酬總額管理模式已無法適應公司發展的需求。
從小餐館到連鎖經營，薪酬總額問題為何越來越嚴重呢？我認為主要由于以下三個方面原因：
1.委托代理關系
從酒樓階段開始企業內部就出現委托代理關系，當然部門與公司高層及股東之間的關系并非純粹意義上的委托代理關系，但是也已經構成老板對部門經理之間的委托代理。當進行連鎖經營的時候，就產生了總部和經營單位之間、股東和 職業經理人 之間的委托代理關系。
委托代理關系對薪酬總額管理的影響就在于，由于不直接對企業經營效果負責，則不能保證職業經理人和部門負責人具有完全的動力控制人員規模和薪酬總額。為何小餐館時代沒有薪酬總額問題呢，因為每個老板都有百分之百的動機去控制成本。
2.核算關系
因為部門經理不直接對最終經營效果負責，只是對企業所分配的部門職責和任務負責，而對于大多數企業的部門而言，尤其是職能部門，只是完成職責和任務是無法準確確定定員數量和成本的。與此類似，大多數薪酬總額問題較為嚴重的企業，也往往是由于企業集團內部各經營單位不能進行純粹意義的獨立核算。
如果企業集團內的各經營單位可以進行完全的獨立核算，那么薪酬總額問題會比較容易解決。
3.管控模式
管理模式也是影響薪酬總額管理的一個關鍵因素。之所以有些企業總是試圖采用控制崗位設置和定員控制其經營單位薪酬，這是由 集團管控 模式決定的。既然總部要對經營單位各種業務操作進行直接控制，那么經營單位當然不能進行完全的獨立核算，也就無法對成本和利潤負全部責任。因為經營決策和業務操作全部來自總部，經營單位不過是執行部門而已——這種模式被稱作操作控制型集團管控模式。
另外一種模式是戰略控制型，其只對經營單位進行戰略層面的宏觀控制，其主要是從總的人工成本和利潤等關鍵指標的角度對經營單位的薪酬總額進行控制。可見后者的分權程度要遠遠大于前者，而最為分權的則是財務控制型，即僅僅作為財務投資者通過股東大會或董事會途徑影響企業經營，一般不會觸及到薪酬總額管理問題。
因此，要首先確定企業的管控模式，選擇與之相適用的薪酬總額管理模式，而非一提到薪酬總額就馬上想到崗位設置與定員控制。
解決方案：
建立企業薪酬總額管理體系
通過以上分析可以發現，針對不同類別的企業，薪酬總額管理的方式和內容是完全不同的。因此，建立企業薪酬總額管理體系的首要工作是對企業進行分類。
單體公司內部的薪酬總額管理
單體公司的薪酬總額管理主要是公司內部人工成本控制的問題。如何控制人工成本呢？思路有以下三點：
一是通過薪酬總額與 銷售 額、人均薪酬與人均銷售額之間的合理水平的控制來實現對薪酬總額的控制，這在過去的國有企業薪酬總額管理中被稱作“兩低于”原則，即薪酬總額的增長要低于銷售額的增長、人均薪酬的增長要低于人均銷售額的增長。這種控制方式實際上是從市場對企業產品成本的要求的角度對企業薪酬總額進行主動控制。
二是通過崗位設置、定員標準的控制實現對薪酬總額的控制。這在前面已經討論過，不再贅述。
三是對公司內部各部門實行嚴格的總額預算，這實際上是對不能實現獨立核算的部門進行模擬的獨立核算，其基本假設為：在公司對每個部門投入既定薪酬的前提下，給予部門內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。這也是我國事業單位薪酬總額管理的重要方式。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實行微觀薪酬總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門薪酬總額的有效手段，但是如果當部門確實存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和薪酬總額控制可能對公司業務發展構成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門定員和薪酬總額，如職責、流程調整、技術更新、新業務拓展等。
集團公司的薪酬總額管理
集團公司薪酬總額管理必須根據集團核算關系和管控模式，采用不同的薪酬總額管理方式：
1、轉變觀念
對于薪酬總額的管理，必須從傳統的適用于單體公司的成本控制轉變為投資回報，即關注成本，其主要訴求是在目前的產出水平情況下盡量降低成本；而如果將薪酬總額看作是對經營單位的投資，則關注點為投資回報是否達到預期。
當經營單位提出增加人員、增加薪酬總額的同時，就意味著集團銷售額、利潤考核標準要同時得到提高。這就促使經營單位必須同時考慮人員增加的回報是否能夠達到集團利潤考核的標準。
2、獨立核算是薪酬總額管控的基本途徑
拋開其他條件，獨立核算是實現集團公司薪酬總額管理的基本途徑。獨立核算的目的就是清晰地確定投入產出的關系，從而使每個經營單位都具有控制成本、增加產出的動機。因此，在 薪酬管理 上，一個基本的原則就是能夠獨立核算的就一定要獨立核算。
同時應當注意的是，這里所說的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨立核算，但獨立核算也不能被理解為簡單的承包制。
3、建立與集團管控模式相匹配的薪酬總額管理體系
薪酬總額管理必須服從于集團管控模式。一般來說，財務控制型和戰略控制型管理模式一般不從經營單位崗位與定員的微觀層面對其薪酬總額進行控制，而是從投入產出的角度對薪酬總額進行管控。但由于多個經營單位的存在，各經營單位之間必然存在相互攀比。如果各經營單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要方法：
（1）基于集團戰略科學確定子公司考核指標體系
如果不能從戰略高度制定出合理的子公司考核指標的話，薪酬總額控制將無法實現。從這個意義上看，薪酬總額管控的關鍵在于如何基于集團戰略科學確定子公司考核指標體系。
（2）建立科學的指標標準
合理的指標標準確定過程，首先應當是在集團經營計劃指導下制定的，即基于對集團經營指標，如銷售額、利潤等進行的自上而下的分解過程。但是，單純的自上而下的模式可能會造成無法充分考慮子公司的自身特點。因此，子公司也應當擁有指標標準確定的一部分發言權，這就形成了集團與子公司的博弈。
以往指標標準確定都是超額累進方式，即超額越多獎勵越多，這樣情況下子公司的動力在于降低指標值。而如果實際完成值與計劃值偏離較大的話，實際上是不利于集團的總體運籌。因此，對于集團而言，計劃與實際完成情況越接近越好，于是產生了子公司自我申報標準與實際完成標準之間差距的考核。在超額情況下，如果在一定閾值之內則重獎，而超出某一閾值則不獎。
（3）經營班子的薪酬必須單列
子公司經營班子的薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內，則會使內部分配失控的風險增加。從更嚴格角度看，公司高層經營者的薪酬是一個獨立的體系，但根據目前國內企業的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經營班子的薪酬獨立核算，不得擠占一般員工薪酬總額，也不計入子公司人均薪酬。
（4）靈活運用豐歉調節機制
在薪酬總額管理機制中，一個重要的內容是以豐補歉，即對于大大超出計劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過一定比例的，不得在當年發放，而是形成薪酬總額調節基金。在由于各種原因導致的薪酬總額減少的情況出現時，可以動用薪酬總額調節基金，保證其基本水平。
（5）建立平衡比較機制
事實上，找到一個絕對客觀、合理的薪酬總額標準是很難的，但從標桿管理的理念出發，建立與競爭對手，以及集團經營單位之間的平衡比較機制是非常必要而有效的。這種比較包括三個方面：
a.與競爭對手的比較
將各經營單位與主要競爭對手的薪酬總額進行比較，當然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數據資料。
b.集團經營單位之間的橫向比較
集團經營單位之間的相互比較是完全可以實現的，這種方法對于全國性的產品及服務較為單一的集團公司尤其具有實際操作意義。例如，中國某通信服務商就是將全國各省級、市級公司薪酬總額、人員結構、營業額、利潤等多種指標綜合起來，對人均薪酬以及不同類別人員平均薪酬、薪酬總額占營業額的比例、薪酬與利潤的比例等指標進行橫向比較。
通過橫向比較就可以在集團公司內確立標桿，作為各經營單位的努力目標，同時還可以通過對標桿的研究，找到最佳薪酬總額管理方法。
c.基于時間的縱向比較
還應當對上述各項指標進行各年度的縱向比較，以使我們更清晰地看到各項指標在各年度間的發展趨勢，還可以分析到影響薪酬總額變動的主要因素。這對于橫向比較中不同發展階段的經營單位是具有指導意義的。
從集團公司管控角度，而不僅僅是從 人力資源管理 及成本控制的角度來看待子公司薪酬總額管理，是解決這一問題的根本出路。當然，即使對于類似的集團管控模式，由于集團公司的具體情況差異，薪酬總額管理方式也必須根據實際情況進行選擇。
（作者單位：中國人事科學研究院）
