執行力 并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到因團隊的成長而帶動個人的成長;如果一個部門贏得了公司的獎勵，這個部門的所有人員都應該分享到這種獎勵；而對于其中貢獻突出的個人，部門給予其相應的激勵以區別于一般貢獻的人員，這樣才能激勵一大批人員愿意冒尖、敢于冒尖，要樹立起團隊中的個人樣板。這一點在企業 績效 考核體系中必須明確，力求在組織中形成一種競合關系——競爭與合作并存，從而推動整個 營銷 組織的執行力。 　系統的 營銷管理 體系是確保執行力的標桿

　　即使企業構建了規范化的組織體系、明確了工作角色和職責、提煉了關鍵業務流程，但在實際運行時仍然可能出現職責不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標準模糊等影響執行力的問題。原因在于：缺乏將工作職責和業務流程轉化為管理體系的意識和技能。

　　營銷管理體系的核心是制度體系，企業應根據整體 營銷計劃 和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵營銷管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障營銷計劃和關鍵業務的正確執行。但是，很多企業的營銷管理制度缺乏明確的指向性，與整體營銷計劃關聯度不高，沒有反映出關鍵業務的要求，在實際執行過程中難以推動。事實上，營銷管理制度的推行不能事無巨細，一定要圍繞關鍵業務來建立。

　　一些企業在推行營銷管理制度體系時，往往缺乏對制度“閉環關系”的認識。“閉環關系”是指管理制度遵循一條“計劃－執行－控制”的循環路徑，這條路徑反映了不同階段中管理制度的性質和作用，能夠在運作過程中產生“自我造血”功能，企業可以此動態地評估制度執行的成效，并且可以及時加以調整。

　　1．營銷業務計劃階段的管理制度

　　營銷計劃是整個營銷業務活動開展的指導和前奏，該階段的營銷管理制度旨在從策略方向上確保營銷業務的正確性，核心是“做正確的事”。具體而言，可以根據整體營銷策略目標和規劃的要求，將與計劃階段有關的關鍵業務轉化為管理制度，引導營銷團隊的行為模式符合營銷計劃的方向。

　　2．營銷業務執行階段的管理制度

　　營銷執行階段反映的是對營銷計劃內容的貫徹，該階段的營銷管理制度旨在確保營銷策略目標和計劃能夠真正落實，核心是“正確地做事”。這個階段，主要應根據產品管理、渠道管理、客戶管理和業務管理等幾大領域的管理要求，圍繞關鍵業務制定出相應的管理制度，將營銷執行計劃的要求轉化為具體的工作標準，使營銷計劃的執行真正落到實處。

　　3．營銷業務控制階段的管理制度

　　營銷控制是對業務過程的評估、檢討、修正和考核。這個階段的營銷管理制度，旨在引導和激勵營銷人員在前兩個階段中發揮更積極的作用，同時對執行效果與計劃之間的差異進行評估，力爭業務穩定發展，順利達成整體戰略目標。這個階段的制度實際上體現的是對營銷人員切身利益的影響程度，往往決定著前兩個階段的制度能否真正落實，如果處理不好與前兩個階段制度的協調，要求營銷人員執行的制度就沒有績效考核的保障而成為一種形式化的擺設。

　　另外，營銷管理制度的執行力還體現在企業高層領導的傾力貫徹上，再好的制度，如果企業領導不能以嚴謹的態度對待，不能維護制度的嚴肅性和權威性，執行力將消于無形！所以，企業高層領導一定要說到做到，推動制度的嚴格執行，進而把它提升為 企業文化 ，從根本上引導營銷人員的行為。

　　除了以上強化營銷執行力的結構體系外，團隊凝聚力建設也是強化執行力的重要因素，只要將客觀和主觀兩方面的因素有機整合，必然能迅速提升營銷團隊的整體執行成效。