自從有業 績效 管理工具以來，有關績效管理的理論和系統、知識等便充斥在企業 人力資源 經理們的案頭。

　　美國 心理學 家馬斯洛(Abraham h. maslow)在1943年發表的《人類動機的理論》一書中，首次提出了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，人在每滿足一個層次需求后，就會期望著更高的需求。

　　業績評價工具的制造者們充分利用這一理論，為不同的人設計出不同的評價方案和激勵措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態。

　　“你想獲得更多的收入嗎?，你就必須得到客戶更多的合同?”

　　“想升職，你就的將你的小組業績提升到公司的期望”

　　“因為你上月的業績為有達標，所有你被末位淘汰了……”

　　的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。

　　而從國外的美國的摩托羅拉、加拿大的北電網絡、瑞典的愛立信、臺灣的明基到中國的海爾、聯想、TCL等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量!

　　但并非所有的管理專家都贊同這一管理工具。W•愛德華茲•戴明，全面質量管理的創始人就對此持有異議，他將這種做法列為困擾美國管理的“七項致命頑癥”之一，他的看法是：“它造成了極壞的影響是只滋養短期績效、消滅長遠規劃、增長恐懼、破壞團隊精神、鼓勵對立和斗爭。它會造成員工彼此言語惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評后數星期都無法專心工作，也無法了解自己為什么較差。”

　　績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”

　　通過業績評價，我們可以確定是否需要對進行員工學習 與提高組織的整體水平，提供關于提拔、調換、降職降級、紀律整頓、臨時解雇以及解聘等根據。

　　業績評價的另一個重要方面是，他向雇員反饋公司對他的工作表現有什么看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評議，他們的目標究竟是如何是定出來的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執行這一策略時，雇員通常會希望公司給自己的資源(支援)盡可能的多，但資源時有限的，資源也只會放在之產生最大效益的地方，這無疑將會在公司內部造成一場爭斗，其導致的結果必然會導致同時間惡言，以及與上級之間的非正常關系，這種在這種非正常的關系下，作出的評價結果是公正的嗎?

　　另一個方面，為了短期的利益，雇員也可能經常對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，在得到個人的回報后，剩下的問題將只有公司用更大的代價解決。
        在美國，即使 上市 公司受到SEC(證券交易委員會)的嚴格監管，但仍有很多公司的財務的報表含有虛假成分.其中一個重要的原因是因為美國的上市公司的CEO是外聘的職業 經理人 ，他們的報酬一般分為四個部分，即基本工資、福利、獎金(短期激勵)和長期激勵計劃，其中獎金是基于公司業績或者個人業績的短期激勵，是為了達到公司年度目標而設立的，這種做法賴以為基礎的凈收益實際上不過是一個帳面數字而已;長期激勵計劃則是與公司的股票相關聯的，因此這種報酬方式很可能會使得CEO注重短期利益忽視甚至犧牲長遠利益注意，而且，這些與個人收益有關的數字是可以由CEO影響或者操縱的，其結果可能是或者根本也未能使公司獲得短期利益，而僅僅使帳面數字變漂亮了而已。

　　管理層操縱股價的一個比較著名的例子是思科公司。該公司曾經連續25個財季每股收益都比其預期正好高1美分,從而使其股價持續上升,至2000年成為市值最高的美國上市公司，而安然公司、世通公司做假帳的動因也是如此!

　　公司層面如此，在人員管理方面，我們也會面臨一些問題：

　　我們中的某一個同事一直深獲上司贊許，但在業績評價中他卻不是佼佼者。

　　而業績評價很高的同事，卻被其他同事認為不太適合成為他們的新領導。

　　我們該如何處理類似的這些個案呢?

　　另外值得注意的是，很多公司在做績效評價體系時，雖然采取的是全方位評價法，但在量上的權重總是高于其他方面的因素，這會使得雇員或部門為了達到量上的標準而放松其他的因素。

　　收入的增加超不過生產力的提高，在經濟學中，這是一條不可改變的法則。在現在的中國，我們可以清楚地意識到，中國企業絕大部分還處在行業鏈的下端，他們的研發技術能力、生產能力、質量保證能力、人員素質都很弱，他們極需要在這些方面的強化。

　　實施績效評估仍需謹慎行事，而一旦實施，雇員將會為滿足目標中的數字而努力，因為滿足數字就意味著他們高薪或高的職位，他們將會進行一場數字游戲而不會深入他們的工作，也就不可能會用心去改善現狀和提升生產力。

　　提升生產力才是改善績效的不二法門。