前言

　　在咨詢調研中發現，企業推行 績效 管理 已有些年頭，但實施效果總達不到設想的目標，已成了當前企業普遍共同面臨的問題，企業負責人對如何開展有效的績效管理感到相當的困惑。而沒有績效管理體系有效的支持與導向，企業各項工作開展、管理變革、 執行力 建設等都將成為空談，企業運營的效率會大大降低，從而直接影響企業經營效益的提升。

　　企業在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關注的四個方面：績效管理體系建設、績效指標體系制定、績效管理的輔導、績效考核結果的應用上存在著不足或不盡合理之處。隨著國內外先進績效管理思想在企業實踐的應用和推廣，企業尋求績效管理改善與提升的同時，往往又在績效管理探索的崎嶇大道上迷失了方向。筆者將企業在上述四個方面的欠缺逐一展開，總結為績效管理實踐的七大誤區：

　　一大誤區：以承包責任制的形式來實現績效管理

　　這在國有企業或從國有企業改制過來的股份制企業中比較常見，表現形式一般采取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當期經營任務分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現獎罰。這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是變革 開放初期企業面臨經營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經營環境，適合純粹利潤中心（如事業部），對管理部門實行這種考核，無法與企業的發展戰略和各職能戰略緊密結合，不能有效地往關注 企業戰略 目標的關鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產經營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產”經營保值增值的目的。

　　另一方面，責任制的考核一般到年底兌現，只能關注于結果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業各種人情關系的影響、市場內外環境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。

　　二大誤區：將績效管理與制度管理混為一談

　　企業推行績效管理存在一種比較普遍的現象，就是把質量、安全、工藝執行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質，即績效管理應該關注于實現企業戰略與經營業績的關鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現行一些企業的做法，設計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。

　　三大誤區：重績效考核，輕績效管理

　　說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業在績效管理中重考核、輕管理的思想。績效考核盡管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質的完成績效的持續改進計劃，雙方在考核、溝通的動態過程中實現績效管理的本質。

　　績效管理就是個績效溝通的過程，其溝通機制除了在績效考核過程中強化溝通管理之外，還包括績效管理理念的學習 、上下宣貫、績效指標制定和績效指標目標值確定過程的溝通。企業上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。

　　四大誤區：重員工績效管理，輕部門績效管理

　　在從事管理咨詢接觸的眾多企業中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從 人力資源 管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業核心業務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業年度戰略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現企業經營績效的應是企業最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業經營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業的績效才能達成。因此，企業應首先關注于部門績效的管理，對績效管理從企業戰略經營的角度而非 人力資源管理 的角度來思考。對績效管理的理解與認識，將直接影響績效管理職責在企業部門的歸屬，也將間接影響企業績效管理實現的效果。

　　事實上，企業優先關注于部門績效還是員工績效，與企業的管理水平與發展階段密切相關。一些知名的外資企業，其管理水平到了一定程度，企業組織機構與崗位扁平化，員工的責任主體意識強，其具備了直接關注于員工績效管理的條件，而對我國絕大多數企業而言， 企業管理 基礎依然不夠厚實，部門間相互扯皮職責不清普遍存在，對部門的績效管理一直是薄弱的管理環節，這個階段仍然需要以關注部門績效為主，兼顧部門內部的員工績效管理，在部門績效管理水平與效果提升的基礎上，再強化員工的績效管理，這也是外企在發展階段中曾走過的必由之路；反之，如果企業對部門績效管理要實現的效果還遠沒有達到，而將管理的重點關注于追求員工績效管理的改善上，就變成了本末倒置，無助于企業經營目標的實現。

　　五大誤區：重階段性績效管理，輕績效管理的持續改善

　　企業管理強調管理的持續改善，績效管理作為管理的一個體系，其管理水平和目標期望值并不是一步到位，也需要有個持續優化的過程。績效管理的持續改善包括績效管理體系的優化，考核方法的改進，績效指標合理性的提高，如：是否屬于部門可控的指標、指標是否引導企業真正往績效改進的方向前進、指標目標值是否為部門通過努力能達到、指標的數據獲取能否客觀實現、獲取的難度與成本是否合適等等。在對企業的調研中發現，企業往往重視階段性的績效管理，在一個考核期，對考核指標完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標制定的合理性、考核獎罰的力度、考核數據的準確性等問題糾纏不清，上下達不成共識。這種在績效管理過程中的不認同或一時利益之爭，影響了被考核者的情緒，加大了績效管理推進中的阻力；再加上企業高層對由于績效管理造成企業當期效率與企業長遠效率得失權衡上的把握不當，不能有效克服這種阻力，結果阻礙了企業各階層對績效管理在推動企業管理效益提升上的認同，造成企業每年都在考核，年復一年，效果沒有多大改進，最后成了下面應付上面的一項工作。

　　績效管理實現多大的效果，受企業基礎管理水平的制約，也受 企業文化 背景的影響。所以企業在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執行力的文化和不講借口的工作態度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業先灌輸下去，在執行中調整、在接受中優化，通過幾個績效管理周期的持續改善，最后達到企業上下認同的程度。如績效指標目標值的確立，在企業歷史數據缺乏的情況下，可以依靠企業在最近三個績效考核期整理的數據平均值來做參考，在滾動中優化完善。同時，隨著企業發展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰，又需要進行新的優化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業動態管理體系。

　　績效管理是動態的，只重視于當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續改善的理念，這正是我國企業管理思想普遍存在的短板。

　　六大誤區：重績效考核形式，輕績效考核結果應用

　　相比對績效指標與指標目標值的制定、考核流程與制度上規定等方面的關注，企業往往對績效考核結果的應用上重視不夠，這里的應用表現主要指兩方面：一是績效考核的結果是否公開、公平、公正；另一方面指績效完成情況對應的獎罰是否及時，是否有效——是否真正對被考核者起到激勵、鞭策與導向作用。如果在上述兩個層面的應用做不到位，無疑使績效管理效用的發揮大打折扣。當前一些國有企業大鍋飯的思想依然存在，承擔不同經營風險責任的部門和員工收入分配上的差距拉不開，績效表現對應的獎罰力度不大，起不到明顯的促進作用，以及績效考核結果應用周期的不及時性，如一些企業對部門中層實行年薪制，部門績效好壞只在年底進行掛鉤等等，對績效考核結果應用缺乏科學的設計都使得績效管理虎頭蛇尾，也影響了大家對績效管理推行的動力。

　　重視企業績效考核結果的應用，應當從兩方面來著手改善，一是建立與績效管理體系相配套的 薪酬 體系和晉升制度，通過科學的薪酬體系和薪酬結構設計，真正讓績效管理的激勵與導向作用在企業中體現。另一方面，績效考核結果在企業的應用，也與企業的文化密切相關，企業員工對通過績效考核拉開收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎是否具備，也是一個相當重要的因素，企業應加強這方面的學習 與理念宣灌。

　　七大誤區：盲目追求績效管理時髦的理論

　　近些年，一些績效管理理念被引入到企業中，如360度考核、戰略績效BSC、打分強制分布法、末位排序法等，每一種管理理論都有其適應的企業環境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業特點不同，所處發展階段不同，以及本身文化特點的不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業自身情況，建立有企業自己特點的績效管理體系；反之，盲目追求時髦的這些績效管理理念，最后反而會弄巧成拙，如當前很多企業在推行360度考核，采取直接上級、相關部門、自我評價、直接下級參與，設置任務績效、周邊績效、管理績效、能力、素質、態度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，實際上到考核時大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式，這種績效管理方法實施幾個考核周期后，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對企業推行績效管理的期望值也降低了。

　　盡管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理理念的執行是企業人來執行，就特別需要考慮這種理念在企業實施過程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執行過程中企業文化與環境的制約影響。由于績效管理和考核辦法過于復雜、操作難度大、數據獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現象在企業不乏先例。

　　結語

　　上述，是筆者在長期績效管理咨詢實踐中總結出我國企業在績效管理上的七大誤區，從中也可看出在績效管理推進變革的長征大道上，我們企業依然還有很長的路要走。績效管理作為實現企業管理戰略目標的重要支持體系，是與企業的管理和業務特點、企業的管理基礎和水平，以及企業文化相互促進的。企業只有在適合自身發展的環境下，尋找到合適的績效管理工具，用科學的方法來推進，建立持續改善的機制，才能真正建立起有效的績效管理體系，套用一句老話就是 “合適的才是最好的！”