2003年1月中旬，甲公司召開年度經營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經營會議上公布2002年度 績效 考核結果，卻令會場安靜不起來。

　　甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所 上市 。作為迅速發展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農化、　醫保、花卉三大產業已經形成一個高水平的、開放式的科技創新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為主要內容的、技術服務導向的 營銷 網絡體系；形成圍繞農化、醫保、花卉三大產業鏈下屬30幾家子、孫公司的企業集團。業務的發展令人欣喜，相反， 績效管理 卻令 人力資源 總監王先生苦惱不已。

　　果然，會議結束，王先生的電話就成熱線電話了。

——“花卉產業是朝陽產業，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業績。” 

——“營銷部自己委托市場調查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” 

——“王總，財務部員工的業績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標準把握的尺度也緊，其他部門的領導尺度放得松

——人力資源部也沒有個把關，你叫我怎么向員工交代啊。” 

——“王總，有個數據不知道能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應當用EBIT值。EBIT值是世界先進企業通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標準。財務部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業用EVA值的條件還不成熟。” 

　　王總監犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領導層也不滿意，昨天總經理也提到：“公司經營業績表現一般，勉強及格，怎么部門領導的績效個個八、九十分？”可是，這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的，績效信息為什么又不準了呢？ 

　　“績效信息為什么失真”分析
　　
　　科學的績效管理必須建立在理念正確、方法得當、技術先進、平臺完備、人員訓練有素的基礎上，否則，就有可能造成績效信息的失真。績效信息失真是績效管理的大忌：它會動搖績效管理的信度和效度，誤導整個企業的績效管理工作，給企業自身帶來巨大的負面影響。 
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　　考核指標的協商與協議

　　績效考核指標是績效目標的關鍵內容，事先要在被考核者與直接上級充分研討協商的基礎上根據直接上級的同期績效目標加以確定，直接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協議，明確績效管理的目標、實施計劃、授權方案、資源支持方案以及績效考核指標等內容。甲公司的D先生事先對企業利潤考核指標情況一無所知，上年度考核結束后才獲悉公司利潤考核指標與個人原來的猜想完全不同。不難想象，當這位長期關注EBIT值的“想當然先生”最終面對出乎預料的EVA值時是何等的措手不及！在對考核指標茫然無知的情況下，被考核者常常無法正確判斷績效考核的價值取向和考核者的真實意圖，無法對考核的關鍵領域做出有效的針對性努力和適時申請必要的支持和協助，考核的結果就會與被考核者完全有能力取得的最佳成績產生很大的距離！ 

　　管理人員考核的2：1原則

　　管理人員的績效管理在企業績效管理系統中占據首要位置。管理人員不同于基層員工，不僅要對個人的專業業績和職業行為負責，還要對分管部門的績效負責，部門整體績效是對他們進行績效考核最重要的指標。只有當各職能部門在企業統一部署下都獲得較高的績效時，企業的績效才有可能實現。通常情況下，部門整體績效水平要占到部門管理者個人績效考核權重的2/3，而對其個人專業業績與職業行為的考核僅占其考核權重的1/3。甲公司在績效管理體系和制度設計中，對管理人員考核方案違背了績效考核的2︰1原則，把管理人員當作基層員工去考核，將分管部門和公司的績效表現“置于管理人員綜合績效表現之外”，這也就難怪會出現“整個公司經營業績勉強及格、部門領導績效個個八、九十分”的反?，F象！


　　行業與考核指標
　
　　甲公司是以農化、醫保、花卉三大產業為支柱的高科技上市公司，行業跨度大且各行業發展階段不一。在這種情況下，績效管理方案的策劃者應當開展全面深入的調查研究，認真分析各行業的不同特點和績效管理的特殊要求，根據企業經營發展的總體目標設計符合行業實際、依據可信、具有良好操作性和指導性的績效考核指標，包括利潤指標、客戶指標、資金指標、生產指標和創新指標等。甲公司以“放之四海而皆準的”利潤考核指標包打天下的做法脫離了對具體問題的具體分析，將績效考核簡單化、教條化，使績效信息無法真實反映公司的工作業績。

　　績效信息收集規范
　
　　及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的?？冃畔斠员还芾碚咦陨淼娜粘？冃в涗浐凸芾碚呷粘？冃z查記錄的形式多維度收集?？蛻魸M意度就屬于應由績效管理者親自采集的日?？冃z查記錄的范疇。績效信息的采集、鑒別必須按照事先制訂的規范在績效管理者的嚴格監控下進行，以防止各類數據的變異失真。甲公司任由作為被管理者的營銷部自行委托市場調查公司開展客戶滿意度調查，其調查數據的真實度以及此類績效信息對于績效管理的實際支持度必然大打折扣。

　　考核標準與績效管理者管理
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　　績效管理的基本原則是公開、公平、公正。這要求績效考核的規范和流程必須建立嚴格、統一的標準并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。對績效管理者的專業學習 、適時督導和獎懲管理對于有效維護績效管理的基本原則至關重要。甲公司各部門管理者在績效考核操作中表現出顯著的差異說明該公司的績效考核缺乏具體標準，績效管理者缺乏基本的 管理學習 ——他們對考核標準理解的彈性空間極大！如此操作的結果導致了績效信息的失真，使“嚴格要求”的財務部等部門員工的積極性受到重創！ 

　　全員 人力資源管理 與目標管理

　　績效管理應貫徹“全員人力資源管理”和目標管理的思想，在績效管理的計劃、實施和考核反饋階段充分發揮各職能部門的積極性和創造性。人力資源部在績效管理中應充當 企業戰略 和企業愿景梳理、傳播的角色，在此基礎上策劃、設計“公司一盤棋”的目標績效管理方案，和組織方案的宣傳、推動，跟蹤、輔導方案的具體實施，學習 、監控各部門負責人的管理行為，制定、執行績效管理獎懲制度。顯然，甲公司的績效管理沒有贏得應有的權威和員工家的理解、信任和支持，人力資源部把績效管理的注意力放在許多管不了又管不好的事務上，真正的職能沒有得到有效發揮，還成了其他部門的眾矢之的；而其他部門則在績效管理中扮演消極應付、漠然旁觀的角色，對自身得分的關注遠遠大于對績效管理實際意義和具體效果的關注——連考核后的數據居然都有人想改動！與人力資源部之間缺乏共同的愿景、目標和利益，處于相互防范、對立的狀態而非相互信任、協作的狀態。在“上有政策、下有對策”的反復過招之中，績效信息失真也在情理之中！