提成制并非完全不能采用。小微企業只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的業務員去纏一點業務，給他一點提成，是完全順理成章的。

　　企業稍具規模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地做業務了。且以一家消費品中等規模制造業為例，如以代理或經銷為渠道模式，則其營銷就需系統思考了。

　　首先得有策劃人員，研究本企業細分市場的規模多大，希望并且能夠占到的份額多少，主要競爭對手及其實力如何，產品組合怎么定位，價格政策如何制定，品牌宣傳怎么做，渠道建設怎么展開，公關活動和促銷活動如何策劃，各類業務人員的培訓怎么進行，客戶數據庫怎么建立……一系列的調查、研究和設計的工作需要做。而且見之于客戶的大量的資料和工具也需要他們來統籌策劃，比如產品說明書、企業宣傳冊、重點客戶和重點工程介紹，各類專利或專有技術以及獲獎證書、客戶服務承諾、紀念品與促銷品、模型與樣板或小樣等。所有這些都屬于營銷系統中市場部分的事情，當然還包括行業動態，客戶需求動向、新技術新材料等的動態跟蹤及政策研究。想做長久的企業，銷售可以委托，但市場必須自己做。簡而言之，可以認為銷售是賣東西，市場是賣給誰，怎么賣。

　　在市場研究的基礎上才有資格談渠道、客戶和客戶開發。假如開發經銷商渠道，也不一定是業務員“跑”出來的。也同樣需要做研究，需調查擬開發區域的潛在客戶，提煉出意向客戶，再結合自身的特點派出人員去與相適應的意向客戶接洽，爭取一定比例的成功合作，這就是目前多數企業十分重視的“跑業務”。很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業務”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件做好的。

　　經銷商客戶找到了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里不聞不問或者派一個業務員兼顧著是不成的，廠家有責任指導經銷商怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務才能使經銷商“銷”動起來。負責任的企業是應有專人來輔導經銷商的，我們就曾設“渠道專員”和“培訓專員”兩個崗位來指導經銷商，而且還編制了包含22個子項目的《渠道手冊》，從店址選擇到貨品陳列，從店內臺賬到導購員話術一應俱全。

　　策劃、開發、渠道指導、培訓都到位還不夠，還需兩種服務跟上：技術服務和商務服務。

　　談到這里，我們就理解了一個企業的銷售是系統努力的過程，首先以市場的研究和市場支持為基礎。如此一來，某一經銷商的銷量如何根本不由一個人的能力決定，自然就不可能給某一個人計發提成。開發一個客戶并不比市場基礎研究、渠道指導、技術和商務服務更重要，而且有目的的、有清晰的指標分析的開發出來的優質客戶，其銷售能力往往與開發出這個客戶的業務員的能力和努力程度完全沒有同比關系。因此，把這一個渠道客戶的業績計入開發這個客戶的業務員名下是毫無道理的。

　　總之，如果不把銷售與市場的關系理清楚，不把客戶開發與指導服務的關系分清楚，后面談以什么方法取代提成制就只能是雞同鴨講。

　　取代銷售提成制的是“團隊分工，過程考核”的獎懲模式。營銷團隊取消提成制并不是否定對成績突出的業務人員獎勵，而是否定它的單打獨斗的結果導向。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責。

　　工業化的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統的策劃、銷售（包括開發、渠道支持、下游培訓）和服務（包括技術和商務）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務的同時加強過程考核，使每一個零部件都發揮其應有的功效，整個營銷系統就運轉良好，最終的業績就不可能不好。