如果作為組織的管理者，如何保證員工準時上班、努力工作？你是否還在用績效工資來激勵員工提高效率？社會認知神經科學奠基人馬修·利伯曼通過解讀人類“社會腦”給出了否定的答案：績效工資是非常糟糕的投資策略！是否真實狀況如他所說，島君不知，但文中提到的激勵機制值得管理者一試。
比金錢更有效的激勵手段
如果你管理著一個公司或部門，你肯定希望所有員工都能準時上班、努力工作，且不會隨時辭職。為了實現這些目標，一個許多人都嘗試過且真的有效的方法是：給你的員工加工資。就像經濟學家科林· 凱莫勒所寫：“經濟學家假設，‘人們’不會無償為你工作。只有在工作業績越高收入就越高的條件下，他們才會更加努力、更加長久、更加高效地工作。”
雖然賺更多的錢并不一定能讓人更快樂，但是人們卻相信更多的金錢會讓他們更快樂。因此，只要生產效率更高，就能賺到更多的錢，這種機制應該能夠激勵人們努力工作。
正因如此，這種激勵機制日益大行其道：你想獲得更高的工資或獎金嗎？沒問題，只要你的工作業績足夠好。從直覺上看，績效工資似乎是一個好主意。但是事實上，更高的薪水往往是一種非常糟糕的投資策略。
當然，在某些情況下，金錢激勵確實能夠改善績效；但在更多的時候，金錢反而會帶來負面作用。總體而言，績效工資通常只能帶來非常有限的績效改進，甚至根本不能帶來績效改進。
盡管如此，在商業世界里，績效工資仍然是一種占主導地位的工資模式，許多人仍然相信它能夠提高企業的生產效率。確實，當你手里只有一把錘子的時候，你就會看什么都像是釘子。
但我們知道還有更好的方法。神經領導力研究所主任大衛· 洛克花了差不多10 年的時間說服企業界，一定要關心工作場所中的“社會”問題。他指出，如果把“社會”因素很好地納入工作場所中，就能夠創造出一個更好的工作環境，員工的敬業精神和工作效率也會出現飛躍性的提升。
大衛· 洛克還提出了一個“圍巾”模型（SCARF），由以下5 個單詞的首字母織成：地位（status）、確定性（certainty）、自主性（autonomy）、關聯性（即社會鏈接）（relatedness）以及公平（fairness），它們共同構成了行為的非金錢動力。
試想一下，當一位《財富》500 強企業的CEO 聽到我們的建議——為了激勵員工，他應該集中關注他們的地位、關聯性和公平，較少關注與金錢有關的激勵措施時，他會有什么表情？他很可能會表示困惑不解：為什么你會提出如此荒唐可笑的建議呢？他可能還會提出這樣的問題：“社會連接怎么可能帶來與美元同樣的效果呢？”
答案很簡單：我們花了數百萬年時間，才最終進化成為現在這個高度社會化的物種。這就意味著，在某些有效的激勵機制下，我們更容易對那些被群體接收的信號做出積極的反應；也意味著，我們有動機為從心底里認同的群體努力工作。
在試圖說服這些大企業的CEO 時，不妨從最簡單的非貨幣激勵手段——地位講起。CEO們對于地位的看法很可能是錯誤的，他們認為，人們之所以追求更高的社會地位，是因為它是一個標志著更多的錢會隨之而來的信號。
不錯，在一定意義上，地位是實現目標的手段。但也有大量證據表明，地位本身也是目的。我們之所以渴望一定的社會地位，是因為它意味著別人看重我們，我們在群體中占據了重要位置。
認可是一種完全免費且可再生的資源。我無法想象，為什么很多大企業的CEO 寧愿發放巨額獎金，而不愿意給予員工應得的認可。
社會連接在提升生產率方面的作用不言而喻。當你在某個機構里承擔了某個項目時，大多數情況下，你都不可能一個人單槍匹馬完成它。你通常需要與一個團隊合作，或者聯系其他一些人幫助你完成某些方面的工作。
長期以來，經濟學家一直在研究人力資本，它被認為是生產效率提高的驅動力。然而，許多關于人力資本的研究都忽略了社會資本——一個組織的員工的社會連接和社會網絡。人力資本僅憑自身就能帶來生產效率的提高嗎？或者，只有當社會資本發揮重要的催化作用時，才能使人力資本的產出達到最佳？
過去人們通常假設，員工的生產效率只取決于他的聰明才智和努力程度，這種假設遮蓋了如下事實，即只有在一個人能夠通過自己與群體內的其他人之間的社會連接強化自己的聰明才智時，他的智慧才能得到充分發揮。
從根本上說，社會連接就是互聯網的原型，可以把不同人的智慧連接起來，完成單憑個人智慧不可能完成的工作。在小微企業和專門致力于創新的創業公司中，情況尤其如此。
即使是像公平（感）這種看似毫不相關的社會因素，也會對工作績效、缺勤率、離職率和組織公民行為產生顯著影響。對于出現在工作場所中的各種決定，員工是否覺得公平這一條件能夠解釋20% 的員工生產效率差異。公平（感）看似是一種相當含糊的驅動力，但公平（感）在我們的大腦中激活的神經回路恰恰與“贏錢”相同。
地位、社會連接和公平，這些因素都會對組織的績效產生顯而易見的影響。增強這些因素的成本很低，但對提高工作績效卻非常有效。無論員工們是否明確意識到了這一點，他們都天生會因為被所屬的群體認可和重視而受到莫大的激勵。
關心造就成功
賓夕法尼亞大學教授亞當·格蘭特完成了一系列意義非凡的研究。格蘭特證明，給予員工幫助別人的機會能夠促使他們更加努力地工作。他在研究中檢驗了兩種不同但又互補的方法。
第一種方法是，使工作場所變得“有意義”。
馬斯洛提出的需求層次理論所持觀點得到廣泛接受：如果某件事情對我們來說是“有意義”的，我們就會更加主動地去做。格蘭特的最大發現是，對于絕大多數行業中的絕大多數從業者來說，做“有意義”的事情意味著幫助別人。確實如此，如果我們做的事情不能對別人有所幫助，或者不能讓別人更加快樂，那又有什么意義呢？
第二種方法是通過給予同事支持來提高工作績效。
現在，許多公司都出臺了“員工支持計劃”，以各種“非傳統方式”對員工給予支持。比如，幫助員工照顧孩子或老人、為有需要的員工提供財務援助等等。格蘭特在一家大型零售公司檢驗了這種計劃的效果。那些通過員工支持計劃對其他員工提供了幫助的員工，無論他們采取的是直接捐錢的形式還是參加志愿服務的形式，都說自己的參與感更加強烈了，并表示愿意為公司“獻身”。
根據所謂的“自利公理”：一個人在幫助他人時總是期待著自己將來能夠得到同等價值或更高價值的回報。當一位員工為公司其他員工的支持計劃做貢獻時，他當然是在幫助本公司及其他人；那么根據“自利公理”，這位樂于助人的員工應該會覺得自己有權懈怠，甚至可能會指望獲得幫助的員工主動接下自己的工作。
但格蘭特發現，事實與這種推測相反，那些貢獻出了自己的時間和金錢的員工在公司工作中的積極性和參與度反而提高了，這意味著更高的生產效率、更低的缺勤率和更低的離職率。本杰明· 富蘭克林早在200多年前就已對此洞若觀火，他曾寫道：“曾經幫助過你的人，要比受過你恩惠的人更加愿意幫助你。”
我們該如何理解這種效應？為員工支持計劃做出貢獻的員工可能會變得更有效率出現的原因，可以從多個角度來分析。
第一個解釋是，這與我們的自我認知有關。當我們做某些事情的時候，通常會做出這樣的推斷：這些事情反映了我們的本質，讓別人知道“我們是誰”。這種心理傾向促使我們更愿意做一些與這種認知相一致的事。為公司的員工支持計劃捐款，會使得捐款的員工更有可能把自己視為公司的“好公民”，而為公司努力工作顯然是與這種自我認知相一致的。
第二個解釋是，幫助別人會讓我們感覺良好：這種行為能夠激活大腦的獎賞回路，因此，我們會對這個讓我們有機會體驗到這種美好感覺的公司產生正面的看法。第三個解釋是，我們不僅有動機去幫助他人，還會對那些證明自己喜歡幫助他人的人予以高度評價，我們喜歡看到別人展示他們的“愛心”。員工支持計劃表明公司關心員工，而那些為員工支持計劃捐款的員工或許比其他員工更多考慮到這一點。
自身的物質利益固然重要，大多數人不可能一直無償工作。然而，大多數人成年后都要在工作場所度過一生中大約1/4 的時間，這意味著，固化在我們大腦中的社會動機也必定要在工作場所中表現出來。
知道自己屬于一個關心自己、關心其他員工、關心社會的組織，會讓我們對它產生依戀之情，而這種感情對提高人們工作的積極性和主動性極其有效。了解這種機制的人也許還不多，但這并不影響它的作用。
