根據多年來為企業高層及中層主管授課及咨詢的經驗，我認為績效管理制度的失敗有四大原因：企業錯誤地認為一年兩次的績效評估可以提升績效；缺乏承諾，關注系統程序多過于關注人；混淆了績效管理（performance management）與獎懲管理（consequence management）；績效管理只看結果。
績效管理面臨著再進化的挑戰。未來企業應做到以下5個轉變，才能讓績效管理真正助力企業與個人的績效提升。
1、第一變從KPI變為全面的績效期待
KPI的達成在現今的大多績效管理中占了很大比重，但企業卻忽略了一個最重要的因果關系：“KPI達成結果與否通常跟能力/行為有關”，如一個員工總是達不到時間效率類的KPI，很可能與他“時間規劃管理”的能力差有關。
達成績效結果需要依靠“對”的知識/技巧/能力，所以，未來在訂定績效期待時，不能只訂定針對結果的KPI期待，也需明訂對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。
在未來，一個好的績效計劃應該包括三部分：
·重要的目標(KPI)
·需要展現的知識/技巧/能力
·個人發展計劃
其實，好的績效管理在制度設計層面也可以達到多重目的，包括協助管理公司重要的價值觀/行為，發展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數據，作為培訓需求分析的來源。
2、第二變從靜態到動態
績效管理的目的是協助員工達到所承諾的績效，但如今大部分主管只把重點放在“評估”。但一年兩次的評估不會提升績效，通過不間斷地反饋及輔導才能提升績效。壞消息是，僅40%的主管具備反饋及輔導的技巧。
為了達到發展與提升績效的目的，未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態的周期轉變（見圖表1），包括：
·期初的溝通期待、取得承諾
·過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持
·期末的績效復核，強調持續不斷的進步及對未來的期待
圖表1 一年兩次的績效評估VS不間斷的反饋及輔導
許多主管在期末復核的面談中，會大略提到明年期待，就把這當成已經談過明年目標了，所以，新一年常常是草草開始。正如“一年之計在于春，一日之計在晨”，若年初不將期待談清楚，又何談到達目標呢？因此，未來一個好的績效發展周期，應該把期初的溝通期待、期末的績效復核分開進行。
我們還要學會區分輔導對話與績效復核。輔導是針對特定的挑戰目標/任務/能力進行討論，以達到該目標或提升某能力，而績效復核是針對所有KPI、期待的能力、個人發展計劃，進行進度/結果的檢核，并從中找出需要保持以及需要調整的，以求在期末時完成大部分績效期待。
3、第三變向共同責任演變
在將來，績效發展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上。績效管理從HR的責任向共同責任演變，主管與員工需要做到以下三方面（見圖表2）。
圖表2 績效管理向共同責任轉變
·期初：主管負責與員工溝通并取得其對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績效計劃；
·期中：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予觀察與反饋，并主動尋求主管的輔導及定期的績效復核；主管應給予觀察、反饋，提供必要的輔導支持，并定期進行績效復核；
·期末：員工要先真實地衡量績效計劃中對于結果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。
這樣，員工將會對自己的績效更為當責，而不再視績效管理為無謂的文書作業。
4、第四變提升各層主管績效復核的“對話”能力
企業的績效管理系統通常存在一個誤區——關注系統程序多過于關注人。不論是HR，還是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來定制績效管理系統、填寫各類表格。
我們調研了93個HR主管，詢問“績效/人才系統對于提升績效管理程序的效率有多少影響”，只有30%的主管回復“有幫助或很有幫助”。我們還提問了“系統對于提升績效管理的有效性有多大幫助”，僅21%的主管回復“有幫助或很有幫助”。著重于系統及程序表格，也降低了主管與員工對績效的承諾感，他們只會認為這是無用的文書作業（見圖表3）。
圖表3 績效系統程序收效甚微
績效系統不會協助HR主管了解問題、改善績效，只有主管與員工的對談才能有效改善績效。為了執行好動態的績效發展周期，未來主管需要具備三種能力：
·輔導支持的能力。包含能分析、辨識績效問題背后可能的能力問題，啟發同仁思考解決方案。
·對能力/行為觀察、反饋的能力。
·進行績效復核的能力。能有效的回顧過去，展望未來，并能激勵同仁持續追求進步。
員工就像一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能完成沖刺，達到最終目的地（見圖表4）。而擁有了以上能力，主管就能給員工加油，協助員工沖刺、達標，并在過程中提升自身能力。
圖表4 主管借助“對話”給員工加油
5、第五變區隔績效管理&獎懲管理
即便是一年兩次的績效評估，側重點也應放在“回顧過去，展望未來”。員工與主管的績效對談應找出為何成功、如何保持，為何失敗、如何改善。但大部分企業在制度設計方面，仍然聚焦于“優良可劣差”的評估結果，甚至為了分配調薪或獎酬資源，對員工進行“強迫分配”，即只能有多少百分比得“優”，以此類推。
企業為什么要這樣做？因為大部分的人力資源混淆了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲管理為目的來設計績效管理。這如何能夠讓員工及主管有承諾感？又如何讓員工充滿持續進步的動力？評分并不能提升績效，源于內在想要持續進步的動力才能提升績效。
企業應將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行合理的連結——績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據之一，而調薪/ 獎酬決策還應考慮以下四個因素，進而幫助所有伙伴培養良好的做事方式，達到工作目標。
·相對于該員工的工作責任，其薪資水平在該職務薪資級距內的情況。假設以5分量表而言，某員工的整體績效高達4.5分，屬于高績效員工。但因為他在這個職務的薪資級距內已屬于高薪資，所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另外一個職務，承擔更高的責任。而你一旦這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調整其薪資與職級。
·該職務的不可替代性。有些職務所需的能力或專業知識很特殊，在市場上這樣的人才很少?？v然該員工的整體表現（包含目標及行為）平平，但為了留住他，可能還是要采取例外的做法。
·獎勵的目的。調薪看的是績效總分，但獎勵可能只看某一項目的達標率。例如公司今年強調的是成本控制，根據各部分的成本控制達標比率，可以發放不同比率的獎金。
·團體獎勵與個人獎勵的平衡。如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定，那么，可能造成員工將個人利益置于組織目標之上。以5分量表而言，即使每個人都拿到4～5分的高分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權衡能否調薪、獎勵。
組織內沒有任何一個制度，可以取代主管應該肩負的決策與判斷。在獎酬決定方面，績效管理制度的數據是主管在做決策時的考慮因素之一，但是績效管理制度并不能給主管一個制式的標準，他們仍需要花費腦筋做出重要的人事決策。
對于企業而言，如能遵循上述績效管理方法，企業將在各項商業指標（如營業額、客戶滿意度、客戶留任率上的表現）方面，至少要比那些未能有效執行績效管理的企業高出三倍。
