最近，很多干人力資源的同事問我，績效管理是不是在互聯網時代已死？Google是如何用OKR進行管理的？互聯網公司時代如何進行組織管理？
這些問題確實是當前較為熱門且重要的話題，特別是在中國傳統(tǒng)行業(yè)面臨轉型、互聯網蓬勃發(fā)展的今天，行業(yè)的邊界被打破、生產者與消費者的邊界被打破、企業(yè)的組織邊界被打破，管理問題被放置在更大的生態(tài)組織系統(tǒng)中重新審視。
這讓我想起了“績效主義毀了索尼”這篇文章。其實這篇文章并沒有把績效主義說透。
在中國的很多企業(yè)普遍存在兩種現象，一種是企業(yè)執(zhí)行力不到位，盡管外部聘來了不少專家人才，可企業(yè)的體制和機制不轉變，來任何人才都沒什么卵用；一種是執(zhí)行力很強、管控程度很高，但企業(yè)死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領導又埋怨員工創(chuàng)新性不強。
其實，所有的組織都離不開“管理控制”與“個體活力”如何權衡的問題，這是企業(yè)管理的基本命題。
因此，不少管理學者、企業(yè)老板、職業(yè)管理人提出：激發(fā)個體價值創(chuàng)造，也就是德魯克說的知識型員工的管理問題。
這個命題如何解讀呢？也許可以從以下四個角度分析：
一、分享利益會得到更大的利益，由雇傭意識轉變?yōu)楹献饕庾R，樹立“共享價值的企業(yè)理念”很重要。
二、對于管理控制，一是對目標的控制，這個時候確保戰(zhàn)略聚焦穩(wěn)定、戰(zhàn)術機動靈活很重要。另一個是對人選的決策，這是控制的根本，導向很重要。
三、對于后工業(yè)社會而言，創(chuàng)造新的工作是組織的應有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立“改善系統(tǒng)”很重要，要不斷的改善所做的每件事情。
四、一流的業(yè)績是靠員工的積極性創(chuàng)造出來的，每個組織必須學會創(chuàng)新，而且創(chuàng)新能夠應該組成一個系統(tǒng)的過程，給員工授權賦能、為組織設計管理機制才是關鍵。
限于篇幅所限，今天只談第一個部分，第二、三、四個方面先開個頭，以后再談。
1、基于共享價值的管理理念
如何轉變?yōu)?ldquo;基于共享價值的管理理念”？其實這個管理理念一點都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統(tǒng)企業(yè)早已經提出并實踐這一理念。
華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實施全員持股的民營企業(yè)，基于員工的貢獻分配價值。
海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創(chuàng)概念的企業(yè)，實施最為大膽激進的組織變革，打造形成了上下游產業(yè)鏈生態(tài)圈。
芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過內部競選PK實現裂變式創(chuàng)業(yè)的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨干員工內部創(chuàng)業(yè)的制度。
芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。
我原來所在企業(yè)的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業(yè)口號就是以人為本、共創(chuàng)共贏。
它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)，而且它的財務指標行業(yè)第一，利潤指標和重點經濟技術指標均處國內領先水平，同時也在企業(yè)內部實施了員工持股計劃，除了各條生產線采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發(fā)放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現金。
通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發(fā)現，他們都是基于共享價值的管理理念。
2、“管理控制”與“個體活力“孰輕孰重
一個企業(yè)的管理控制水平越高，管理越規(guī)范，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。
反之，若想激發(fā)員工活力，就需要適當的放松管制，充分地給組織賦能、激發(fā)個體。
平衡好“管理控制”與“個體活力”之間的度，是一個企業(yè)管理水平高低的重要表現，用任正非的話來講，就是“灰度管理”。
對于管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制；第二個意義是對他人的控制，多數人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。
最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標進行考核，這個現象非常普遍。
3、績效管理的核心
績效管理的核心是價值貢獻-價值評估-價值分配，但在實施過程中，多數企業(yè)往往更側重價值評估過程中的考核，而非引導價值貢獻。
人們更關注考核結果，而不是關注價值貢獻，或者說，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。
所以很多人會問績效管理是不是失效了？是不是已經不適用了？有沒有更好的績效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用？
也許這跟人力資源在企業(yè)中的定位有關，更多的是站在為老板省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。
但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預期的基礎上減薪，更愿意在心理預期的基礎上加薪。
從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。
既然績效管理違背人性，那這些企業(yè)又是怎么順應人性進行管理的呢？如何進行績效管理的呢？
4、對績效管理的職能進行重新定位
即：不僅是管理價值存量，還要管理“創(chuàng)新”、“貢獻”等價值增量。以石橫特鋼為例。
在最開始，我們成立了企劃部門（后來又劃入了人力資源部），負責公司的組織架構、職能管理、組織績效、重點經濟技術指標管理、課題管理、創(chuàng)新管理等。
在企業(yè)管理規(guī)范化的過程中，因為更加強調管控，因此，組織績效以組織變革、職能管控為抓手，致力于組織扁平化、市場化改革、部門功能定位、職能部門專業(yè)化監(jiān)督檢查等，分別從生產管控、質量管控、安全管控、裝備管控、財務管控、人力資源管控等職能管控角度，逐步解決了企業(yè)執(zhí)行力的問題，實現了企業(yè)內部事事有人管、人人有事管，有效避免了職能空缺、職能交叉等問題。
但是隨著管理控制程度越來越強，企業(yè)活力也被遏制，因此，企業(yè)開始逐步弱化績效功能，課題管理、創(chuàng)新管理職能逐步加強，獎勵在收入中的占比不斷增加，后來又進一步增加了重點經濟技術指標獎勵、重大績效股份獎勵等，成為了真正意義上的激勵管理部門、價值評估部門。
同時，在人才管理層面，公司通過職位分類，分別在技術序列設置了主任工程師、主管工程師、工程師、助理工程師的職業(yè)晉升通道；在職能序列設置了高級經濟師、經濟師、助理經濟師的職業(yè)晉升通道，按照目標責任制的完成情況和創(chuàng)新課題的貢獻大小評價你到底適合哪個層級。
在領導干部管理層面，公司從國企改制之初，就率先對領導干部競聘制度進行了改革，除了看領導干部的態(tài)度和作風外，領導干部的創(chuàng)新課題數量、目標責任制書的完成度、對未來任職的規(guī)劃均作為評估是否勝任的依據，因此，依然是以價值貢獻為導向。
而芬尼克茲選拔領導干部的方式更牛，直接通過用錢投票的方式，這樣就充分利用了經濟理性人的優(yōu)勢，用眾人的眼光全方面選舉出能夠擔當大任的人，而且領導本人也是大股東，用真金白銀為自己和別人的未來做賭注。
再以華為為例。
華為的管控是通過系統(tǒng)架構和IT流程實現的，比如IPD研發(fā)流程管理體系，實現客戶導向、端到端的打通。做個性化定制的紅領，也從業(yè)務流程的層面打通了客戶與生產者端到端的連接，實現客戶量體數據直接到終端工作平臺，實際上，對主業(yè)務流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統(tǒng)的企業(yè)一樣通過職能來管控。
華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配這條主線。對于績效管理，任總提出來了“絕對考核”的概念，即：在進行員工考核時，采用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。
任正非認為：絕對考核要以“團結多數人”為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優(yōu)秀員工占少數，優(yōu)秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。
他還認為：績效考核要以“是否為企業(yè)增加價值創(chuàng)造”為依據，以創(chuàng)造價值為管理目標，華為就是要通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開，不能老說考核增加了什么成本，為什么不說考核增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。
從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。
我們看這些企業(yè)無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領導干部管理的理解，始終是以價值貢獻、價值評估、價值分配作為主線，真正體現了共享價值的管理理念。
5、OKR是管理價值增量的工具
Google公司使用的OKR，不是管理價值存量的工具而是管理價值增量的工具。
我們都知道，OKR（即：目標與關鍵工作成果）其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。
因此，OKR其實是目標管理工具。
6、目標不是KPI指標
目標應該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。
所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數是以已經確定的績效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。
你已經為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發(fā)揮自己的主動性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著搶的東西。
這個區(qū)別就是“管理控制”與“個體活力”的區(qū)別。一個是趨向于控制績效標準；一個是趨向于激發(fā)個體活力。
所以，我常常遇到一些初創(chuàng)公司或者沒有管理基礎的傳統(tǒng)公司整天找KPI，建指標庫，整天把“以結果為導向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
那么，價值評估有沒有好的方法、工具呢？
工具有很多，我介紹一個大家都可以拿來就用的工具。
7、分類分級評估法
分類分級評估法，其實就是統(tǒng)計學中的定性統(tǒng)計方法。
大家可以將正反饋分為創(chuàng)新、課題和改進三個級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。前者相當于記功，后者相當于記過。
你可以根據價值的貢獻程度，將創(chuàng)新定位為員工自主創(chuàng)新、對公司的管理模式有系統(tǒng)性、建設性貢獻的工作。
將課題定義為公司下發(fā)、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。
將改進定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進、改善的工作。
同理，對關鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。
然后對員工的貢獻和失誤按以上標準進行分類統(tǒng)計。
這種分類統(tǒng)計方法其實就解決了定性貢獻難以定量評價的問題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理” 的問題。
