第一，提高各級管理者對績效考核的重視程度和參與程度。

各級管理者應該認識到績效考核不是簡單對員工工作的評價，而應該是幫助員工與組織實現更高業績目標的手段與方法。而為了達成更高的業績目標，需要各級管理者作為實施主體樂于投入更多時間及精力到這項工作中；

各級管理者不重視績效考核，對績效考核參與程度低可能有以下原因：

管理者本身的結果導向不強，不夠重視效率改進。部分管理者可能存在安于現狀，不愿改進的狀況。這樣的管理者即使知道績效考核有利于改善管理、且被給予了足夠的資源，也可能不愿意動彈。

績效考核的程序步驟繁瑣，管理者覺得進行這項工作太耗費精力，且沒有對工作的改進有所幫助。在績效考核僅僅是整個企業管理和人力資源管理孤立一環的企業中，這種情況很可能發生。

績效考核的內容不能反應出管理者所在部門整體對組織，以及員工個人的真正貢獻。如部分企業中的行政部、綜合部等部門從事的工作通常比較瑣碎，難以記錄考核，但它又確實起到企業潤滑劑的作用，且很可能工作繁重。部分企業研究與開發部門的工作成果也具有專業性強，工作成果的價值難以在短期內衡量的難題。

針對這些問題，可以從以下幾點著手：

組織在選拔管理者時就要觀察管理者是否有結果導向的素質。高層管理者在對下級管理者進行考核的時候也注意發現不思進取者的苗頭，通過能促進其向上的激勵和能使管理者感到危機的懲戒機制提升管理者自身的結果導向素質。在對各級管理者的職責要求和對其本身的考核中，加入績效考核的維度。將績效考核的執行情況與管理者繼任者培養的職責聯系起來。

企業在對管理者的培訓中要注重對管理者結果意識、效率改進意識的培養。

績效考核要在組織人力資源系統中整合地應用起來。當績效考核的成果實實在在地幫助組織提高了效率的時候，管理者的參與度、重視度自然會得到提高。這在本文第二點會再加以分析。

加強人力資源部和業務部門的合作。發揮好人力資源部門的在績效管理、績效考核工作中的支持作用。不要對業務部門“指手畫腳”，獨自制定與業務部門實際運作狀況、部門特點脫節的績效考核政策。人力資源部門在具體的工作分析、績效考核流程、管理工具的開發上做好工作，讓績效考核工作能公平、高效地運作。這在本文第三點會更詳細地加以介紹。

第二，提高績效考核的系統性。

很多企業的績效考核工作僅僅限定在考核結果這個環節，但真正的績效考核工作其考核結果只是步驟之一。績效考核作為一個完整工作，還涉及到指標的設定、業績數據的收集、考核流程的執行、績效結果的反饋、績效考核后續資源的應用等，當績效考核對各個相關環節進行規范考慮與安排，各項工作都做到位，才能使績效考核形成完整閉環，對于績效考核的有效性會有所幫助。

績效考核的后續資源的應用意味著績效考核與薪酬、晉升的對接，利用績效考核中收集的關鍵指標的數據對企業培訓、人力資本投資的實際情況作出分析，進而幫助企業決策。

組織可以對照績效考核各個系統的各個項目檢查自身績效考核工作的不足，進而有針對性地科學改進系統中的各個環節，從而在整體上提高績效考核的有效性。

第三，提高人力資源部門與業務部門的合作性。

從績效考核工作的本質來說，它應該是人力資源部門與業務部門的分工與合作，人力資源部門不能代替業務部門去完成相關工作。

對于績效考核來說，作為專業的人力資源部門來說是更多應該提供如下四個方面的支持：規范績效考核整個工作，提供績效考核過程中可選擇的方法，規范績效考核過程中所用的工具，績效考核相關數據結果的處理。而具體業績指標選定、確定，考核方法的具體選用，工具的具體選擇，員工績效結果的得出等工作則應由業務部門得出。

在很多企業，人力資源部門喜歡將業績指標、工具方法保持一致，這實際是在代替業務部門做選擇與決策，從而降低了業務部門領導的參與程度。因此，績效考核實施過程中，人力資源部門更多應是幫助與支持的角色，在這種清晰角色分工基礎上的績效考核有效性才能有所提高。

盡管人力資源部門在績效考核過程中更多扮演著幫助與支持的角色，但人力資源部門從業者對業務部門的熟悉了解也是有效地為業務部門盡可能提供適宜的，供參考的業績指標、工具方法等基礎保障，這樣也能為績效考核有效性的改善提供幫助。

在大數據的趨勢下，人力資源部門數據的應用也越來越受到重視。有效的績效考核也將越來越強調對績效考核相關數據的收集、整理、應用。管理者們應重視這一趨勢。