那么，如何客觀公正評價部門和員工的工作績效？近日，記者就此采訪了中國人民大學勞動人事學院許玉林教授，其觀點對于企業客觀、公正考評員工有所裨益。

績效考核是過程
記者：如今大多數企業對員工的績效考核都注重結果，許教授，您認為是這樣嗎？客觀公正的績效考核應該是怎樣的？ 
許玉林：評價、管理知識型員工的績效越來越重要。但目前，很多企業更注重績效考核的結果，其實，績效考核的關鍵是考核的過程。

在績效考核中，有些考核指標可以量化，有些不能量化。比如某家醫院規定微笑服務作為考核指標之一，可是當病人的肚子很疼時，你要笑著問他，他怎么受得了？

現在很多企業的考核是一張表格，其實僅憑一張表來考核員工，可以說明該考核一定出了問題。因為一張表格考核員工，那么一定是關注結果的考核，那么考核的過程誰來控制。如果考核中只關注結果，如果考核者有毛病，員工就會挑考核者的毛病，考核者就不敢執法；考核過程中出現的問題就沒人控制，那么結果有問題的話，誰來承擔責任？

目前，大多數企業用考核結果來決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等，主要通過待遇調整來激勵員工。過分把員工的績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，使員工改善工作的動力來自于利益的驅使和對懲罰的恐懼，而且過分依賴考核，管理者也會回避自己的責任，單純對績效的結果進行評估，而忽略了對工作過程的管理。

績效考核的內容
記者：您認為績效考核的內容應該包括哪些方面？ 
許玉林：推行績效考核有兩個重要的前提，一是目標，一是計劃。沒有目標就沒有計劃，就不可能推行考核。 
績效考核是一個動態過程，叫做要什么考什么。人力資源部的工作要分解到一線經理人身上，考核由一線經理人做。人力資源部提供給一線經理人的是一張空表格，在這張表格中，對這個崗位的要求是什么就考核什么?？己瞬粏问侨肆Y源部的責任，而且是一線經理人的責任。結果是考核的最主要內容，但用結果反映員工的績效，一不公正，二不全面。比如有些企業把研發人員的收入與研究結果的收益結合起來，但是，研究結果的收益并不是研發人員來控制的。所以，考核重點應該是企業對每個工作崗位的具體要求。

在考核中，對行為態度的考核是難點，比如員工的努力程度、責任心、工作態度等。 
考核中的動態內容對于不同的人，考核的重點應該不一樣。每個員工都應該有一張獨立的考核表，通過考核不斷提高員工的職業能力，改善其工作績效。

考核要做到六個確認：確認員工以往的工作；確認如何改進以往工作方法，以提高績效；確認員工存在哪些不足；確認如何改善員工的行為和能力；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式、方法。

管理是一門科學
記者：我注意到您在講績效時，運用了很多表格，不是說管理是一門藝術嗎？ 
許玉林：管理首先是一門科學，然后才是藝術。中國五千年管人的思想已經爐火純青了，但缺乏的是技術。每個企業都應該有自己的一套體系和制度。

比如說新聞單位實行績效考核，記者分三類，稿子數量和質量都好；稿子少但質量好的；稿子多但質量一般的。這三類人都是新聞單位所需要的，因為報紙的版面不能開天窗，既需要深度報道的大稿件，也需要短消息。這樣，就要有一套行之有效的方法。還有一些單位的技術人員做到了管理層，但有些優秀的技術人員不適合做管理工作，那么，不僅管理者要引入年薪制，技術崗位上的技術人員也要如此。薪酬要支持制度。

記者：目前，我國的人力資源管理存在哪些問題？許玉林：目前，很多企業對人力資源管理不舍得投入。人力資源管理是一個過程，就像一個煲湯的過程，需要投入，需要花費成本。目前，我們整個社會的人力資源技術水平都比較低。比如說民營企業要經過四個過程：第一步依靠智慧成長；第二步依靠資源成長，什么掙錢做什么；第三步依靠戰略成長，能做什么事，掙什么錢；第四步依靠管理成長。人力資源管理到了第四步才能發揮作用，但是中國現在的企業大多僅發展在一、二步階段。人力資源就是管人的，這種認識顯然欠妥當。

許玉林小傳 
                    
中國人民大學勞動人事學院教授、中國人民大學人力資源開發與咨詢中心高級咨詢顧問，著名人力資源管理專家。兼任清華大學、北京大學、復旦大學、浙江大學、北京理工大學、中央財經大學等高校商學院、經管學院的ＭＢＡ、ＥＭＢＡ客座教授。

編后 
績效考核是企業的重要工作之一，這是許多老板的共識。但績效考核完全是人力資源部的工作嗎？通過對許玉林教授的采訪，我們得知，績效考核實際上是企業所有部門的事。人力資源部是績效考核制度的制定者，企業各部門的負責人是績效考核的責任人，而企業老板則是績效考核制度的終審者。如果企業高中層負責人不學習現代企業人力資源的管理，那么，現代人力資源管理的滯后，終將制約企業做大做強。