房地產 開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、 銷售 實現以及物業管 理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、 組織和協調能力提出很高的要求。

從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動 影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風 險高等特點;另一方面，房地產開發企業又明顯具 有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權受用、稅、費政策影響等)、與相關行業聯動 性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。

而且，我國的 房地產企業 多數是以項目型為主， 牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫 存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難， 直接造成企業經營 績效 難以衡量和把控。經過近十年的發展， 房地產行業 已經度過了純粹的利潤追求 階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。

因此，建立能夠反映房地產業與房地產企業特點，兼顧企業長期戰略發展的績效評價體系，非 常有利于 經營管理 者規范其經營行為，有利于對 企業活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業了解自身的經營狀況和 調整確定發展戰略。進而，發現目前房地產企業 績效管理 的現狀和存在的問題，并進行改進優化， 無疑是有效提升房地產企業的管理經營效率的有 效手段。

目前房地產行業的績效管理實施現狀

績效管理是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現，與協助員工成長的一種手段和工具?？荚u作為績效管理的一個關鍵環節， 核心目的是鑒定員工的真正才能和功績，使員工才能得以發揮，達到人事互相配合，提高工作效率。

同時論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工作。進而根據業績和能力態度兩個維度，對員工進行分類開發管理。只有通過公正、全面、客觀的績 效考評方法，才可產生鼓勵員工的積極作用。

良好 的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公平和賞罰不分明而產生不滿、怨憤和怠工;在積極方面，可以發掘具有潛質的優秀人才，鼓勵他們對 工作積極進取，增加企業的凝聚力，無論對企業或員工都是大有裨益的。

由于我國的具體國情，各個房地產公司所處的區域和發展階段不同，經營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果 相互之間差異很大。

相對發展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先進的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司 吸收應用了目標管理的辦法。

但是，眾多的國內其 他公司目前基本無考核方法，大多數企業較重視員工的短期工作業績，忽略工作潛能、態度其他方面。 在引入績效管理手段的房地產公司里，績效結果的 應用大多在績效獎金方面能夠有所體現，而在更重要的 人力資源 分類開發方面的應用普遍不足。

目前房地產行業績效管理中的普遍問題和難點

1. 績效管理和公司戰略的關聯度較低;
2. 績效管理基本上以公司業績為基礎而忽視考慮公司的長遠持續發展;
3. 考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專業職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術類、行 政類、 營銷 類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位;
4. 考核以工作計劃為主，忽視根據部門核心職能和職位核心職責提取考核指標;
5. 績效評估溝通反饋機制不盡完善;
6. 績效結果強調與 薪酬 利益掛鉤，在員工發展方面的應用不足，尤其是在追求績效改進、學習 設計方面不甚重視;
除以上問題外，多數的企業績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題。

究其原因，考核難的原因多數出自企業自身，諸如：

1. 由于房地產行 業上規模的企業都是最近幾年才發展起來的，管理基礎比較薄弱;
2. 很多公司沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數據支持和依據，從而造成績效考核結果的失真;
3. 很多公司沒有清晰的職務和職位體系，在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現象，從而造成績效考核的片面和失準;
4. 另外，很多公司沒有規范的薪酬體系，在績效考核結果應用時，缺乏統一的參照標準;
5.由于房地產的項目特性，使同一個人的不同時間任務不同，考核指標體系具有變化性和不確 定性;
6. 國內可參照企業不多，由于我國的房地產企業發展年限比較短，成熟的標桿企業缺乏等等。

針對以上的狀況，目前房地產行業績效管理的建議如下

一、方法選擇：

房地產企業必須根據自身的發展階段和實際管理經營水平以及人員構成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎還沒有建好，不要一 步登天，直接向萬科等看齊采用 BSC。盡量從基礎的人事信息(比如職位分析)，預算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業 基礎很好，預算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業的辦法，并且通過 人力資源管理 信息系 統固化考核。

二、具體的實施步驟

在構建房地產績效管理體系的過程中，建議參考以下步驟：
建立完善職位體系;
進行工作分析，完善部門職能和崗位職責;
建立完善薪酬體系;
建立完善預算管理體系;
進行流程規劃和優化，確立公司權責體系和相關管理制度;
公司戰略理清和戰略計劃分解;
公司層級績效指標體系建設;
部門層級績效指標體系分解建設;
崗位績效指標體系分解建設;
績效管理制度和操作方法建設完善;
績效管理體系實施。

三、其他相關建議：

在房地產行業，雖然不同的公司的部門結構不同，但規劃和工程部門是主要考核部門和難點。在企 業規模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體系和考核核算過程會非常復雜，建議有條件的公司 采用專業的人力資源管理信息系統，緩解和達到績效管理對于數據尤其是財務數據的真實性和及時性的問題。