山東某高煤公司自推行全員 績效 考核管理以來，這里的員工不僅工資待遇有了顯著提高，觀念也發生了根本變化，“現在我們個個都成‘經理’了，不再像以前只關注安全和產量，現在更多的是考慮礦井的煤質、資源回收等核心考核指標了。”該公司采煤一區煤機司機嚴海說。

該公司采煤一區的煤機司機以前由于不注重煤質和層位開采，造成了煤質差、資源浪費、損壞設備、增大了材料投入，高產不高效。自推行全員績效考核后，對煤機司機進行了個性化考核，重點考核“層位合理開采、配件損耗、煤質管理和資源回收”四項考核指標，將各類考核指標和每個職工的工資收入掛鉤，每位職工有了當“經理”的感覺，積極性和責任心更強了，不僅原煤產量有了明顯提高，個人收入在以往的基礎上增加了15%，月均產量與去年同比提高了17%。

該公司在深入推行內部市場化管理的基礎上，創新推廣了更具個性化和人性化的全員績效考核管理。大到原煤產量、掘進進尺、精煤產量，小到各科室辦公費、印刷費，都進行了全面的細化、量化、具體化，列出預算，不留空檔，全部考核到個人，據統計，各類預算指標達到1740個。所有預算指標完成情況都納入責任人的月度績效考核，與工資掛鉤兌現，真正實現了管理的自主性。

他們明確了崗位價值的增值方向和管理者的績效導向，杜絕了過去職工吃“平均”的現象。