又到一年制訂 績效 考核制度的時候了。做了這么多年的 營銷 管理 工作，回想起來，最讓筆者寢食難安、廢寢忘食、慎之又慎的就只有“績效考核”制訂這一項工作。每年如臨大考，猶如戰(zhàn)場“沙盤推演”思來想去，考慮各項關(guān)聯(lián)關(guān)系，綜合勞資雙方利益，特別是如何既能保證企業(yè)營銷目標(biāo)的達(dá)成，又有助于團(tuán)隊成長及優(yōu)秀人才的穩(wěn)定。
績效考核真的如此重要嗎？筆者認(rèn)為一個好的績效考核制度可以至少達(dá)成四項目的：一是幫助企業(yè)達(dá)成營銷目標(biāo)。績效考核不僅僅是結(jié)果管理，而且是過程管理。如何將企業(yè)目標(biāo)分解到季度、月度、最終督促員工達(dá)成？這就得靠績效考核制度對營銷過程的監(jiān)督和 管控 。二是挖掘營銷管理過程中的問題，及時加以改進(jìn)和處理。績效考核結(jié)果出來后，問題也就暴露了。績效考核結(jié)果猶如營銷 執(zhí)行力 的儀表盤，對于管理者來說，績效考核的意義可想而知。三是利益的分配。不與利益掛鉤的績效考核為廢紙一張，也根本不會起到績效改進(jìn)的作用。四是促進(jìn)企業(yè)與員工的成長。企業(yè)在業(yè)績增長的過程中，員工作為企業(yè)一份子，通過績效考核為基礎(chǔ)的員工提拔、晉升才能真正實現(xiàn)人盡其才。唯有在科學(xué)績效考核體系下的“尊重人才”，企業(yè)才能真正實現(xiàn)自身循環(huán)造血功能，為企業(yè)的基業(yè)長青奠定堅實的人才基礎(chǔ)。
績效考核執(zhí)行成敗的關(guān)鍵因素有哪些？既然筆者把績效考核放到了如此重要的位置，但為什么還有那么多企業(yè)，該賺錢賺錢、該虧本虧本？這就說明一個問題，績效考核執(zhí)行是有成有敗的。既然解決了重視度問題，第二個問題就是如何促進(jìn)績效考核制度的順利推行。首先就是明確企業(yè)中近期的目標(biāo)。是規(guī)模考核？還是利潤考核？還是既要規(guī)模又要利潤？當(dāng)然，目標(biāo)的制定最根本的就是要符合企業(yè)發(fā)展的實際情況。比如一個年營業(yè)額五千萬的公司，第二年卻制定一個億的營業(yè)目標(biāo)，就不太現(xiàn)實。這種制定就脫離了行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，同行業(yè)的年增長率連10%都達(dá)不到，你卻制定一個翻一番的目標(biāo)，豈不是笑話？！同樣的道理，同行業(yè)的利潤增長率僅為10%左右，你卻要求企業(yè)次年的毛利潤率一下提高到30%，同樣是不合道理的。績效考核成敗的關(guān)鍵就在于考核目標(biāo)是否科學(xué)、是否切合公司現(xiàn)狀。有很多公司往往走入誤區(qū)，以為把目標(biāo)定高些，即使完成個80%也是不錯的。其實這是犯了個大錯誤，其結(jié)果就是公司人才流失嚴(yán)重，企業(yè)指標(biāo)形同廢紙。人才流失就是因為你的企業(yè)目標(biāo)高高在上，蘋果是很誘人，可是搬個梯子都夠不著，員工只有放棄。企業(yè)指標(biāo)形同廢紙就是說，反正任務(wù)完不成不止我一個，公司總不會把人全都開除了吧，留下混日子的心態(tài)，員工整體工作氛圍一下來，其工作業(yè)績的糟糕程度可想而知。還有一個問題就是績效考核閉門造車，不讓員工參與進(jìn)來，不充分聽取他們意見和建議。這樣制定的績效考核制度容易犯極左或極右的錯誤。制定出來的考核制度與績效目標(biāo)偏離嚴(yán)重。歸結(jié)到一點，績效考核制度的制定一定要把握科學(xué)性和結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀綜合權(quán)衡和考慮。
企業(yè)目標(biāo)確定后，如何通過績效考核之各項細(xì)則來確定呢？這是很多企業(yè)高管非常關(guān)心的問題。這一點筆者需要強調(diào)：沒有量化就沒有考核、沒有數(shù)據(jù)就沒有考核。無論企業(yè)的目標(biāo)是否一致，績效考核的內(nèi)容有何不同，其共通的地方就是數(shù)據(jù)管理、量化考核。因此，績效考核涉及的部門配合較多，一般需要財務(wù)部、人事部、市場部、督導(dǎo)部、客服部等相關(guān)聯(lián)部門的配合和支持。有些考核內(nèi)容可以量化、而有些考核內(nèi)容卻很難量化？這該怎么辦？唯有創(chuàng)新。比如，筆者服務(wù)的醫(yī)藥營銷，在考核終端部門工作質(zhì)量時遇到了困難。
為何要考核終端（藥房）工作質(zhì)量？因為終端（藥房）工作質(zhì)量決定了市場 銷售 量。那如何對終端（藥房）工作實施量化呢？按照沒有量化就沒有考核、沒有數(shù)據(jù)就沒有考核的原則，終端工作復(fù)雜多變，如何進(jìn)行數(shù)據(jù)量化考核？唯有創(chuàng)新。因此，公司設(shè)置督導(dǎo)部，對終端（藥房）工作分塊量化，并通過評分機(jī)制來權(quán)衡工作的質(zhì)量。比如將終端工作分為軟硬終端建設(shè)和軟終端建設(shè)，對常規(guī)終端（藥房)工作中的陳列面、陳列位、宣傳包裝、產(chǎn)品知識、營業(yè)員對業(yè)務(wù)員熟悉度、終端投訴等數(shù)項內(nèi)容進(jìn)行分值量化。在統(tǒng)一檢查標(biāo)準(zhǔn)下，以終端評分的形式公示，終端員的工作質(zhì)量就被量化出來了。這就是終端員的工作質(zhì)量，也就是他的績效。再根據(jù)其績效結(jié)果給予獎懲、與利益掛鉤，帶動此項工作的推進(jìn)，從而實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成。
比如績效考核目標(biāo)確定為利潤率考核。轉(zhuǎn)換思考，考核利潤就是考核費用和銷售回款。回款高了、費用降了，利潤率自然會提升。費用的控制成為了考核的關(guān)鍵點，那這就務(wù)必需要財務(wù)部門的配合，如果沒有財務(wù)部門的配合，業(yè)務(wù)部門就得必須再加一個預(yù)算審計部門。費用率如何考核呢？費用有短期費用、中期費用、長期費用。如何對費用進(jìn)行量化，而且要簡化考核的過程？這也需要創(chuàng)新。那就要找出基本費用，作為考核的關(guān)鍵點，對這些基本費用進(jìn)行限制、也就是實行預(yù)算制度。在預(yù)算范圍內(nèi)的費用授權(quán)使用，超出預(yù)算的費用嚴(yán)格審查，并與其績效考核對象的利益掛鉤。讓考核對象重視考核內(nèi)容。如此才能真正推進(jìn)費用考核的實施，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤指標(biāo)。
績效考核很重要、即是營銷工作的核心，也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。可以說與企業(yè)的成敗直接掛鉤。筆者粗淺的理解只是冰山之一角，還望更多的人參與討論，真正挖掘出績效考核的金礦，實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。
