在當今各個組織中，企業的 績效 管理 體系、各項配套制度以及用于保障其運行的機構都已建立起來，然而在實施的過程中，并沒有收到理論上應有的效果，原因就在于忽略了人的因素。
績效管理是人在管理，績效管理考核需要人去運轉。在此，我們將績效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
一、績效計劃——承諾
績效計劃的制定主要依據的是組織戰略目標及階段目標、各個部門目標、個人目標，方法是自上而下層層分解，目的是達成組織目標和個人目標的一致性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內所必須完成的任務。而制定績效計劃的過程，實質就是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的有效牽引使企業、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現企業的戰略目標。
要制定出有效的績效計劃，從而合理、適度的傳導目標壓力，關鍵一步就是要完成企業、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一致性。所以，在績效計劃的制定階段，發揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來，與管理者一起對績效計劃進行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績效計劃，達成一種認同、共識，作出一種公開承諾，將組織目標內化為個人目標，這對績效計劃后續階段的執行、發揮員工的潛力和主觀能動性，有著非常有益的促進作用。
有效承諾的關鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關系不是簡單的管理者提出要求，員工認可簽字，而是要針對員工上一期的績效表現，結合現階段的部門目標，依據員工崗位職責、在充分收集制定計劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點的基礎上，管理者與員工就本考核期內關鍵績效指標的確定、需要達到的目標、考核的標準、各項工作的重要程度以及員工對工作存在的疑惑、將會遇到的困難、及管理者應提供的必要支持等多個方面進行溝通，使雙方就績效計劃達成一致。
當然，績效目標的制定一定要堅持SMART原則，即目標是具體、可衡量、可達成、與工作相關的以及對目標實現有明確的時間要求。它的制定是一個循序漸進的過程，需要雙方在求同存異的基礎上達成一種雙贏的“妥協”，從而為下一階段的績效實施提供必要的準備。
在當今各個組織中，企業的績效管理體系、各項配套制度以及用于保障其運行的機構都已建立起來，然而在實施的過程中，并沒有收到理論上應有的效果，原因就在于忽略了人的因素。
績效管理是人在管理，績效管理考核需要人去運轉。在此，我們將績效管理有效運行的體系、制度、機構設置等客觀因素稱為“硬因素”，與人有關的主觀因素稱為“軟因素”，即人的各項基本技能和素質。績效管理的有效性不僅取決于“硬因素”，更取決于“軟因素”。
一、績效計劃——承諾
績效計劃的制定主要依據的是組織戰略目標及階段目標、各個部門目標、個人目標，方法是自上而下層層分解，目的是達成組織目標和個人目標的一致性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內所必須完成的任務。而制定績效計劃的過程，實質就是公司目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的有效牽引使企業、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現企業的戰略目標。
要制定出有效的績效計劃，從而合理、適度的傳導目標壓力，關鍵一步就是要完成企業、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一致性。所以，在績效計劃的制定階段，發揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來，與管理者一起對績效計劃進行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績效計劃，達成一種認同、共識，作出一種公開承諾，將組織目標內化為個人目標，這對績效計劃后續階段的執行、發揮員工的潛力和主觀能動性，有著非常有益的促進作用。
有效承諾的關鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關系不是簡單的管理者提出要求，員工認可簽字，而是要針對員工上一期的績效表現，結合現階段的部門目標，依據員工崗位職責、在充分收集制定計劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點的基礎上，管理者與員工就本考核期內關鍵績效指標的確定、需要達到的目標、考核的標準、各項工作的重要程度以及員工對工作存在的疑惑、將會遇到的困難、及管理者應提供的必要支持等多個方面進行溝通，使雙方就績效計劃達成一致。
當然，績效目標的制定一定要堅持SMART原則，即目標是具體、可衡量、可達成、與工作相關的以及對目標實現有明確的時間要求。它的制定是一個循序漸進的過程，需要雙方在求同存異的基礎上達成一種雙贏的“妥協”，從而為下一階段的績效實施提供必要的準備。
二、績效實施——教練員
績效實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節。績效計劃的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況，又決定了績效評估的可靠性。它是績效管理工作中持續時間最長、工作量最大的一個環節。
一個合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進行評估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導、咨詢、協助員工進行自我管理等工作，從而實現管理者從“法官”向“教練員”角色的轉變，員工也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。
目前，在大多數的高新技術企業中，員工都是知識型員工，這類員工有著很高的自我實現期望，對于他們簡單、粗暴的監督、質問、檢查只會使員工感到管理者對自己的不信任，監督效果反而會適得其反。如果管理者能夠積極轉變角色定位，以“教練員”的身份參與到績效實施工作中，使員工有相對獨立的工作自主性和決策權，就會使這類員工增強對工作的滿意度、自覺性和成就感，就能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
績效實施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績效計劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對過程過分進行監控，而應該與員工保持持續有效的溝通，在溝通中不斷發現計劃的偏差，及時調整；不斷幫助員工解決在工作中出現的問題，為他們提供必要的輔導、咨詢，而不是一味的訓斥；與此同時，在相互溝通的過程中，管理者可以借機進行信息收集，為下一步的績效評估、員工績效改進、技能學習 等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進展情況的信息，是否達到組織的要求，從而進一步調整和改進以達成目標。
三、績效評估——管理者的素質
摩托羅拉公司非常注重管理者的素質，在其對中高層管理者的素質要求中，第一條就是要有高的個人道德素質。在績效管理中，管理者要有著良好的專業技能，能夠滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持；要有著良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導、激勵等工作；要有著良好的時間管理能力，從而有效控制工作節點；要具備良好的學習能力以應對復雜多變的競爭環境；同時也需要有良好的協調能力，以調解各方的矛盾，等等。而在績效評估環節，則更多的要求管理者要具有較高的個人品質素質。
一個優秀的管理者，應具備高尚的人品、良好的職業道德以及工作親合力。他必須在工作中能夠以身作則，能夠包容員工個性上的差異、寬容員工工作中的錯誤、能夠富有激情的領導和開展工作，能夠誠實、正直做人，踏踏實實做事，有著良好的公信力，能夠在與員工溝通意見發生分歧時有良好的情緒控制力。只有這樣，管理者才能拋開個人感情、拋開個體差異、不受績效考核過程中容易犯的暈輪效應、近期效應等不利因素的影響，公正客觀地對員工進行評估，實現績效考核的公平公正。
現代 人力資源 管理模式已從監督與控制方式向激勵與開發方式轉變，而 人力資源管理 者要提高績效評估的有效性，就必須提高自身的各項專業素質，更要注重個人品德的提高、修養的培育。
四、績效反饋與面談——管理者的藝術
績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環節。績效反饋是對管理者各項能力的一種綜合考驗，是管理藝術的集中體現。績效反饋中存在著許多難點，例如，績效好的員工會趁此提出更高的 薪酬 或職位要求；績效不好的員工會否認評估的結果，認為不公平；年紀大的員工會認為年輕人沒來幾年就比自己考核結果還好而心存不滿；績效實在是差的，但是人緣好，又無法進行適當的處置，等等。這個時候，管理者如何進行有效的溝通、激勵、說服、勸解工作，就顯得相當的重要。
績效考核的結果之所以會引起員工的軒然大波而導致績效反饋難度加大，主要是因為目前的績效考核結果在運用上只注重績效獎金的分配和職位的升降，而忽略了它的另外一個更為重要的作用——區別能力，提高不足。績效管理的主要作用之一是要提高員工的工作績效，因此，在績效反饋中，管理者應準備好相應的材料，如在績效實施過程中對員工績效的記錄，做到溝通說明時有據可依；在反饋時要立足現在看未來，公正客觀的看待員工，既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并達成共識，幫助員工制定改進績效的計劃和方案；要鼓勵下屬員工說話，認真傾聽他們的意見建議；遇到員工發難，能夠不激化矛盾，進行耐心勸解或適時結束溝通反饋。
總之，績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、情緒控制、傾聽、說服、移情等能力的綜合考驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。
績效管理的“硬因素”屬于技術層面，企業可以通過自身的力量或借助外部力量尋求解決，相對也容易解決。而“軟因素”屬于執行層面，涉及到人的具體操作，具有很大的主觀性。要降低這種管理中的主觀性，增強客觀性，就必須不斷加強管理者的品德培養、素質教育及管理技能學習 ，以應對管理工作的復雜性、提高管理工作的科學性和藝術性。不斷加強 企業文化 建設，尤其是要加強全面績效文化建設，以文化改變員工的觀念、促進管理者和員工的態度轉變，促進他們提升工作的自主性和績效水平。
