激勵和考核作為六大措施一個最重要的兩個環節，到底是不是我們的理念出問題，還是我們手段出問題，相信各方面都是有問題的，所以我們怎么去思考這些問題，第一個從 績效 開始，然后是 薪酬 。我們要對整個 績效管理 有一個系統化的認識。我把它叫做：績效管理問題，績效決定與企業的綜合治理和系統管理。這個內容的構建是個復雜的流程。

有效建模是績效管理的關鍵。一個企業 管控 體系的構造與流程是非常重要的。我們有個非常良好的激勵體制包括分配體系和用人機制。決定一個企業的績效也是決定一個員工的績效。績效管理就是我們對目標的理解過程。績效管理有大小之分。

大管理：組織績效，利潤，產能，成本， 銷售 ，凈資產增長等。小管理：人員績效，崗位職責，個人計劃，知識，能力，態度……大管理，小管理這兩個要一手抓很復雜。因為一個企業的高層最希望看大管理，企業的最核心指標完成是最重要的。但是企業的中層對大管理的關注度是非常低的，他關注的是小管理。我認為最大的矛盾還是在HR高管層這方面。KPI并沒有覆蓋所有的部門和崗位，我們考核和薪酬激勵體系恰恰希望用最簡潔的方式解決所有的問題，所以這些矛盾就應運而生。

管理的大多問題源自于社會性因素而不是技術性因素。在績效管理與 薪酬管理 有機結合方面，第一就是模式問題，第二是水平問題，第三是內部機構問題，第四是政策問題。這四大問題有些是非常重要，比如說是模式問題。開展設計的時候，理念要搞清楚，一個企業首先要搞明白在理念上去做什么，這個理念最后會體現什么。我們的薪酬到底是引領低成本，人才的積聚，還是人才的穩定？他肯定有它的目的所在。一個沒有目的的管理體系不是我們戰略性人才資源管理強調的內容。績效管理有目的，薪酬管理有目的，這個難度何在？通過考核抓企業的核心業務，這是績效管理最主要的目的。

我們的績效管理行政管理的考核方式能為薪酬起到作用，如何配套？我提出一個新的概念，叫做付薪績效。

付薪績效不是考出來，是算出來的，一種目的一個考核體系，那么企業十個目的就要十個考核體系，這遠遠超過我們的可行性，我們可以通過靈活的一籃子的管理方案去解決。我們的管理核心是抓模型，體系可以不變但是考核內容必須要變，因為企業的階段，條件，包括人員對象都在變化。