跟高管團隊一起研討戰略，確定戰略目標，把戰略轉化為一張簡單易懂的戰略地圖，戰略地圖的核心就是描述企業如何創造價值，并為管理制訂的戰略找到一個標準化的戰略要素檢查清單。設計良好的戰略地圖可以明確組織或業務單元和職能部門的各個戰略目標之間的因果邏輯關系，戰略地圖是讓企業的戰略可視化，戰略地圖呈現了企業所關注的結果性目標以及實現這些目標的路徑。

　　我們在設計戰略 績效 管理 咨詢項目的過程中，在提煉關鍵績效指標的時候，一定要關注他們跟戰略的關聯性，理清這些戰略性指標之間的因果邏輯關系，明確是哪些核心流程來支撐這些關鍵績效指標的，然后通過價值樹模型尋找到關鍵流程績效指標與戰略性指標的之間的對應驅動關系，只有這樣我們才能真正將戰略轉化為可操作的行為。

　　原則2：使組織圍繞戰略協同化

　　協同是組織涉及的最高目標。組織是有很多機構、業務單元和專業的職能部門組成的，他們各自擁有自己的戰略。為了使組織整體績效超過組織內各個部門所產生績效的總和，每個單元的戰略必須是相互關聯和協同。

　　傳統的組織是圍繞著職能劃分來設計的，例如財務、制造、 營銷 、 銷售 、客戶服務和采購等。每一個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的壁壘是阻礙戰略實施的一個主要障礙，大多數組織在跨部門職能間的溝通和協調上都存在很大的困難。

　　戰略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的報告結構，根據戰略主題和優先順序在組織內各個分散的單元之間傳達一致的信息。組織不必改變原來的組織架構。業務單元和共享服務部門通過共同的戰略主題和目標，與公司戰略緊密關聯起來。

　　我們在設計戰略績效管理咨詢項目的過程中，始終關注組織的縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司層面的指標、部門層面的指標、崗位層面的指標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織內各個部分績效的總和，實現組織協同。

　　原則3：讓戰略成為每一個人的日常工作

　　實踐中，沒有一個公司能夠只依靠首席執行官和高管團隊就成功實施新的戰略，戰略執行需要得到所有員工的支持，需要組織中每一位員工的積極貢獻。那么如何將戰略從公司決策層轉移給執行團隊，再轉移給負責日常運營和客服服務的一線基層員工呢？

　　戰略中心型組織需要所有的員工能夠理解戰略，并且每一天的工作都圍繞著戰略來開展。這不是一個自上而下的命令，應該是一個自上而下的溝通過程。很多公司是通過研討會的方式來實現讓員工理解戰略。

　　我們在設計戰略績效管理咨詢項目的過程中，堅持將員工個人的績效與組織的績效緊密相關聯，同時還將個人的績效結果與個人的職業生涯發展、員工個人能力的提升以及跟 薪酬 福利等激勵機制相掛鉤，形成一個完整的、可持續的、動態的 戰略管理 系統。只有這樣個人在通過努力實現個人的目標的同時也幫助組織達到了公司的目標，戰略必須成為每個人的日常工作。

　　原則4：使戰略成為持續的流程

　　對大多數組織，流程都是圍繞著預算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時間等。月度 經營管理 會議是來回顧和分析當期業績與計劃的差距，并制定消除差距的行動計劃。研究表明：85%的管理團隊每個月花在討論戰略上的時間不到1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰略的時間，戰略執行以失敗告終也就不足為奇了。

　　戰略中心型組織采用的則是完全不同的方法。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產生現有問題的根本原因，制定改進計劃，并落實責任人。高管團隊會發現，他們參加會議的過程也是一個相互學習的過程，可以通過會議提出創造性的解決問題的方法。會議結束之后和下次開會之前的時間里，管理團隊可以驗證上次會議上提出的假設和計劃是否可行。這樣下次開會的時候就可以有實際的數據支持，以便更好的做管理分析和制定管理決策。

　　原則5：高層領導推動變革

　　很多案例表明，成功的戰略績效績效管理項目一定需要公司高層領導人的參與。戰略需要組織的每個組成部分都進行轉變，并且需要團隊協作來協調這些改變。戰略實施需要持續地關注和聚焦組織的變革行動方案以及績效與目標的差距。如果公司的高層不積極參與到這一活動中，變革就不會發生，戰略也不會得到執行，那么取得突破性業績的機會也就消失了。