鼓掌要超過九下，聽者才會感受到，同時被感動。

　　需要成本，這個肯定是的。無論是晉升、特別的獎勵還是等，都需要花費成本，這就要求在運用激勵措施的時候，需要關注到成本，尋求成本低效果好的措施。

　　鼓掌

　　在所有的激勵措施中，鼓掌是一個花費很少，但是效果極佳的選擇。得到掌聲就是得到肯定，這對每個人都很重要。但是就是鼓掌這樣簡單的措施，并不是所有人都會運用，更多的管理者甚至不知道鼓掌應該是多少次，我因此很懷疑人們是否運用了鼓掌這個最簡單的激勵措施。

　　我曾經問這個問題無數次：“鼓掌，需要鼓多少下？”絕大部分的回答是“三四下”。其實只要我們自己鼓掌來測試一下，就會發現三四下是沒有感覺的，時間太短，無法感動聽者。所以鼓掌要超過九下，聽者才會感受到，同時被感動，了解到大家對他的肯定和贊賞，他才會因此獲得激勵并更加努力地工作。

　　因此，只要我們用掌聲來做激勵，就要長時間、熱烈地鼓掌，必要的時候還需要起立，站立起來長時間地鼓掌，這樣的激勵是非常令人振奮的，可以給人非常明確的肯定和贊賞。

　　贊美

　　贊美是第二個花錢比較少、激勵程度高的措施。曾經有人做過調查，結論是當上司能夠給下屬直接的贊美，激勵效果非常好。日常的管理經驗也告訴大家，當眾表揚是非常有效的獎勵。大多人認為最有效的激勵是針對工作上的表現，管理者親自并立即給予表揚。美國的格蘭德?格雷厄姆博士主持過一個調查，結論是，最有效的激勵技巧包括：

　　員工表現杰出時，上司親自道賀；

　　上司親自寫信表揚好員工；

　　以工作的表現作為升遷的基礎；

　　管理者公開表揚優秀員工；

　　管理者召開會議公開獎勵部門或個人表現優良者。

　　但是上述有效的激勵措施，日常管理中卻并不常見，管理者總是采用獎金的方式，在年底做表彰，不習慣在日常的行為中運用激勵的措施。有些時候，一句贊美和肯定的話，所帶來的激勵效果是不可估量的，這件事情就發生在我自己身上。我第一年做教師的時候，講授的課程是大學一年級的《馬克思主義哲學基本原理》。在我教師生涯的第一個學期，我遇到了一群非常好的學生，當學期的課程進行到一半的時候，有一天我按照往常的習慣提前十五分鐘到課室，一進門我就愣住了，因為在課室的黑板上整整齊齊地寫了一句話：“陳老師，這個周五課程結束的時候，我們盼著下一個周五的到來。”就是這樣一句話，令我感慨無比，我也因此知道，“做一個令學生喜歡的老師，是我人生最重要的價值”，也因為這句話，我一直很努力地做一個令學生喜歡的老師，直至20多年后的今天。

　　鮮花

　　鮮花是相對花錢比較少、激勵效果明顯的第三個措施。因為鮮花在人的生活中有著非常多的象征意義，可見度也很高，管理者需要學會運用這個激勵措施。我就是常常被學生們的鮮花感動，在教師節的時候，在課程結束的時候，在學生畢業的時候，每一束鮮花都讓我不斷地感受做老師的幸福，也不斷地感受到學生給予的肯定和期望，也不斷地自我激勵，不要辜負這些鮮花、這些期望。

　　隆重的儀式

　　隆重的儀式相對來說需要花費多一些成本，但是隆重并不是豪華，而是要用心賦予儀式一些價值。日常生活中會有很多特殊的時刻，如果我們能夠利用好，并給予隆重的儀式，帶來的激勵效果是顯而易見的。

　　我曾經參加過一家公司的新員工入職，很多公司都是給予新，了解公司的情況。但是這家公司在新員工入職的計劃 上卻用了一個非常不同的儀式，就是為每一個員工發一個刻有公司和員工名字的杯子，這個杯子由老員工一對一地交給新員工。兩年后，我又一次和這些曾經的新員工見面，他們都告訴我，入職的一個杯子讓他們印象非常深刻，在那一刻他們知道自己是公司的一員，而且非常珍惜這個杯子。

　　但是，無論如何，激勵都是需要成本的，因此需要管理者有效地運用激勵措施。激勵作為最重要的技能，需要每一個管理者都真正掌握并有效運用。激勵一定要針對人性，激勵一定要符合時代的潮流，一定要了解到每一個時代人們的需求特征的不同20世紀80年代之前我們可以評尋先進生產工作者”，2005年之后評選的就是“超級員工”，到了2009年評選的就是“快樂員工”。

　　激勵還需要個性化和制度化的配合，如果激勵完全是制度化的，那么激勵很容易變成保健因素，更糟糕的是制度化會減弱激勵的效果。比如很多公司給每個月生日的員工購買蛋糕一起過生日，但是一年之后，如果還是用同樣的方式做第二年的計劃 ，所有的員工就不會有好的感覺，生日的計劃 就沒有激勵的作用了。因此，在激勵中需要個性化和制度化的結合，充分發揮管理者自己的想象力，給員工一些驚喜，就會得到很好的激勵效果。

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　　激勵不發揮作用的情況

　　第一，工作超量所造成的疲憊。當一個人工作能力很強的時候，往往承擔非常重的工作量，當然也會相應獲得高的肯定。很多人都是不斷地鼓勵大家拼命地做事情，但是如果一味讓他拼命做工作，最后他會疲勞，哪怕他非常熱愛這項工作，他也會離開的，雖然這是他喜歡并出色勝任的工作，但這種疲勞已經不是激勵可以解決的，應該做出調整。

　　第二，角色不清，任務沖突。沒有明確的分工，人們就無法體現出自己的工作成效，也無法發揮作用，所以對于每一個人來說，清晰的職責和分工，是他們獲得工作的前提。然而，我們也常常發現，無法獲得清晰分工的現象同樣存在，甚至角色不清，他們并不知道直接匯報線路是什么，也不清楚什么樣的工作標準可以參照，更加不知道應該傾聽哪些人的意見，以及如何取得肯定和認可。他們承擔著多種任務、多種角色，甚至很多任務和角色之間是沖突的。在這種情況下，無論使用何種激勵措施，都無法獲得工作 績效 。

　　第三，不公平的待遇。當人們覺得被不公平對待的時候，任何激勵的措施都是沒有效的。在人們的心目中，只有公平存在，所有的和獎勵才會真正有效，如果公平本身已經不存在了，那么考核和獎勵只是形式上的，而不是真正意義上的。

　　本文摘自《管理的常識》一書，此書系“華章經管”系列。