假設一：企業存在明確的價值取向和目標既然績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學也很系統，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業是有著自己明確的價值取向和發展目標的？企業自身不知道何去何從，又談何績效考核？
假設二：員工的職責是明確的既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是 企業管理 的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和 銷售 ，還有其他親戚散步于企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。
假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪 人力資源 部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！
假設四：企業愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核方案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助IT平臺來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
