隨著中國持續的現代化發展， 績效 管理 正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的學習 ，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。
如何有效鏈接 企業戰略 和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了 人力資源 的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術（而不是戰略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。
工作描述，崗位分析和薪資
我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。
為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重 薪酬 設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。
但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然后才是戰術。就拿政府部門來說吧， 北京 和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節也會與公司的成功相距千里。
案例1背景
我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非?；靵y?？偨浝硪肆Y源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。
接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。
分析
這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。
員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。
當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。
這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間計劃 不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。
目標管理（MBO）
有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發達經濟國家運用了30多年。
這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。
這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。
這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。
