平衡計分卡是對過去績效管理的發(fā)展，它不僅僅關注財務目標，更注重非財務方面的組織運作能力，從客戶、內(nèi)部流程和學習與成長等層面把財務目標展開為具有因果關系的全方位績效目標體系，并逐層向下落實到部門和員工，形成了長期與短期、財務與非財務、內(nèi)部與外部、結果與驅動之間的全面平衡。它就像“飛機座艙中的標度盤，使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息”，因而成為企業(yè)、部門、員工能夠共同理解、一致行動的參考點。
本文以某公司的實際為例，總結出三張表格，按表格進行操作，既直觀，又容易掌握。該公司是某大型食品企業(yè)集團旗下的一個子公司，具有八十多年的歷史，曾是中國民族工業(yè)的驕傲。進入市場經(jīng)濟以來，市場競爭越來越激烈，如何保持企業(yè)和品牌的長盛不衰，如何走出一條良性發(fā)展之路，如何讓老樹開出新花，公司必須做出全面的謀劃，這正是運用平衡計分卡的良好契機。平衡計分卡的實施過程也是逐步學習的過程，既要避免復雜的操作成為推行先進管理方法的障礙，又不能流于形式，“表格操作法”就是在這一實踐中形成的成果之一。
一、操作流程介紹
本方法的操作流程見表一，表一也是操作的基本表格，下面簡稱“主表”。
這張表縱向有四個部分，分別對應平衡計分卡的四個層面；橫向有兩大部分，前面是公司級的平衡計分卡，后面是分解到各部門的績效指標。
請務必注意表中的兩個箭頭，它們表示表上作業(yè)的縱、橫兩條主要路徑。按照箭頭指示，在表格上把內(nèi)容確定、填寫完畢，平衡計分卡就完成了。
下面，介紹具體的操作方法。
二、表格操作方法
編制平衡計分卡的主要依據(jù)是上級集團、董事會的要求以及公司對外部經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部 經(jīng)營管理 狀況的分析。公司首先確定了財務和客戶層面的目標，然后把這些目標落實到需要改進的關鍵內(nèi)部流程以及相應的人員、組織、信息管理的配套，于是，財務和客戶層面的目標就轉化成了流程的績效目標。根據(jù)目標——手段的關系，要達到流程績效目標，還必須明確相應的改進行動（以上屬于縱向路徑）。
對于每一項改進行動，都應制訂詳細的行動方案，通過行動方案中工作任務的分解，公司級目標就有機地傳遞到了部門，并可以運用同樣的方法繼續(xù)向員工傳遞（以上屬于橫向路徑）。
表二就是經(jīng)過一系列操作后形成的“主表”（節(jié)選），主要是與該公司生產(chǎn)工廠相關的若干績效目標，其中包括了公司級的績效目標和部門級的績效目標，以此來說明操作過程。
（一）確定公司級績效目標（縱向展開）
項目1：增加A產(chǎn)品產(chǎn)能。
項目2：降低辦公費用。
項目3：節(jié)能。
以上三個項目直接根據(jù)流程確定。
項目4： 現(xiàn)場管理 ，主要是深化現(xiàn)場5S管理。
項目5：關鍵點管理，主要是指目前質量控制上還存在不足的重點環(huán)節(jié)。
這兩個項目是對“質量控制過程”中兩個重點環(huán)節(jié)進行改進，而不是全部質量控制過程。在確定關鍵流程后，有時還需要進一步找出關鍵環(huán)節(jié)，然后確定改進項目，請予以注意。
項目6：開發(fā)xx新產(chǎn)品。
項目7：預算執(zhí)行監(jiān)控。
項目7是一個配套的任務，由于公司通過平衡計分卡進行績效管理，還要實施降本增效，必然涉及許多經(jīng)濟數(shù)據(jù)，沒有良好的財務預算管理作支撐是無法開展的。這給我們一個提醒，在考慮流程改進時，應同時分析相關流程的配合。
5、確定 人力資源 、信息系統(tǒng)和組織結構配套（學習與成長層面）
該公司工廠范圍的情況比較簡單，主要是在現(xiàn)場管理和關鍵點管理中要對相關人員進行5s和關鍵點管理方法的學習 ，還要對管理人員進行預算管理知識學習 ，均用“學習 計劃完成率”監(jiān)控。這兩項工作及其指標實際上是項目4、5、7的一部分。
關于“學習與成長層面”需要作點說明。這里是指針對某一具體流程的改進，分析相應的人員匹配、信息系統(tǒng)的配套以及組織結構的調整，卡普蘭和諾頓也這樣分析過這些無形資產(chǎn)的管理。實踐中，“學習與成長”層面還包括與具體流程沒有直接關系，而是針對企業(yè)整體的 人力資源管理 推進，比如 企業(yè)文化 建設、提高員工滿意度、深化績效管理、變革 薪酬 制度等等，這些推進也應該與財務、客戶指標一樣落實到關鍵內(nèi)部流程中去。
（二）關鍵流程和行動項目分解到部門（橫向展開）
主表縱向展開后，各項目標都落實到了流程和對應的重點改進行動項目，接下來的工作是對關鍵流程和項目作橫向的分解，并制作項目的“工作任務分解表”（表三）。
第一步，把項目分解成具體工作。
第二步，確定項目和各項工作任務的進度。
第三步，把工作任務分配到部門，并確定該項目的主管部門。根據(jù) 項目管理 的特點，選擇一個部門作為主管部門（相當于項目經(jīng)理）對項目實施會比較有利。當然，主管部門在職能上應該是合適的，但又不能完全被原來的職能所束縛。
第四步，根據(jù)項目以及各部門承擔的工作任務確定合適的績效目標。有以下幾個要點：
1、項目的績效目標盡可能選用主表上的目標或直接相關的目標。
2、項目的績效目標應由主管部門承擔。
3、有些部門可以把完成工作任務作為目標，用打勾表示，不一定硬要搞一個指標。
本表操作結束后，把其中量化的績效目標放到“主表”中相應部門的位置上，工作任務不必放到“主表”中。
（三）形成部門的關鍵績效目標
利用excel的篩選功能，可以分部門把“主表”和“工作任務分解表”中相關工作任務和績效目標篩選出來，編制部門的績效考評表。下面是經(jīng)過篩選編制的部門1的績效考評項目表。在這張表上增加考評標準，就可以用于績效評估。
三、實施效果
縱觀2009年，盡管受到國際金融危機影響，市場低迷，但該公司的重點行動項目全部順利實施并取得了預期的效果，較好地抵御了金融危機的沖擊，公司平衡計分卡所確定的21項公司級關鍵績效指標均達到或超過了既定目標，經(jīng)濟運行質量在整個集團名列前茅。
四、結 語
結構龐大、操作復雜是平衡計分卡難以推廣的技術瓶頸。然而，仔細觀察其結構，可以把握兩大關鍵。一是四個層面之間的因果關系。正如平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓所闡述的，“首先，從公司的長期財務目標著手；然后，確定實現(xiàn)具體收入增長目標的價值主張，確定對創(chuàng)造并實現(xiàn)該價值主張最為重要的流程；最后，確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。”二是關鍵流程改進與行動方案之間的因果關系，這恰恰是被很多人忽視的。他們往往在四個層面的績效目標策劃完畢之后，就覺得大功告成了，殊不知，平衡計分卡之所以被稱為“戰(zhàn)略執(zhí)行”的工具，“行動方案”正是其關鍵所在。
“表格操作法”這一簡便易行的平衡計分卡策劃方法，從技術上解決了操作思路和手段的問題，為應用平衡計分卡打開了通路。
1、確定財務層面的績效目標
根據(jù)集團要求，經(jīng)過分析，公司確定了兩個財務目標，一是營業(yè)收入，二是利潤。
2、確定客戶層面績效目標
在該公司的工廠范圍內(nèi)，首先考慮質量。客戶層面的質量是指從客戶和市場上反映的質量，包括使用可靠性、產(chǎn)品功能、適用性、客戶投訴、客戶服務響應、客戶滿意等等。該公司根據(jù)實際情況選擇了“質量監(jiān)督合格率”和“客戶退貨投訴次數(shù)”。
3、財務和客戶層面的目標落實到流程
經(jīng)過前面兩個步驟，公司確定了“收入”、“利潤”和“質量”三方面目標，接下來分析對應的關鍵流程。
首先，要達到“質量”目標，工廠應強化生產(chǎn)過程控制，減少不合格品，從而減少退貨和客戶投訴，最終達到國家監(jiān)督抽查合格。流程的績效指標是“產(chǎn)品一次合格率”和“質量安全事故”。
其次，分析“收入”目標。公司原先的主營產(chǎn)品已處于成熟期，市場競爭激烈，增長潛力相對比較小，必須加大新品開發(fā)力度。于是，“新品開發(fā)”流程是與提高營業(yè)收入相關的關鍵內(nèi)部流程。新品開發(fā)是否成功，最終要由市場來檢驗，績效指標選擇了“新品 銷售 額”。
最后，考察影響“利潤”增長的因素。在工廠內(nèi)部，重點是降本增效，這個因素太大，還要細分。經(jīng)過分析，工廠找到了三個重點流程，一是A產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，產(chǎn)能還可以提高；二是管理過程，要節(jié)約辦公費用；三是能源使用過程，降低生產(chǎn)和生活能源消耗。
在公司層面，還會有一些目標并不與具體的財務和客戶目標直接聯(lián)系，而是全面性的，可以單獨落實流程。該公司的“預算管理”就是這種情況。
在此，提醒大家一定要注意，由于各企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境不同，同樣的目標，在不同企業(yè)，其對應的關鍵流程是不一樣的，因此，財務和客戶目標落實到流程，應采用因果分析的方法，然后確定流程改進目標。
4、確定行動項目
要達到流程績效提升的目標，必然要采取相應的措施，把相關措施集合起來管理，就是一個行動項目。有了前面的關鍵流程分析，確定項目就比較容易了。
