當某些企業出現涉及員工方面的轟動效應或危機時，我們都會去分析反思企業的一些管理方式是否合理恰當，是否跟上了時代和環境發展的步伐。企業的 績效 管理 方式對員工的行為具有非常大的影響力，但這決不僅僅是一個單純的績效管理的問題，績效管理永遠是企業整體范圍內的一項長期管理內容，和企業的管理發展策略、 企業文化 及 人力資源 管理的理念緊密結合。

　　績效管理之雙面“佳人”

　　當討論企業績效管理話題，首先想到的一個問題，便是關于企業實施績效管理的目的，以下三項建立企業績效體系的目標，相信大家都會認可：

　　- 將員工個人及部門的工作目標和公司整體運作計劃結合；

　　- 提供一個整合的績效與發展管理系統；

　　- 創建一個使員工潛力得以全面發揮的環境。

　　但問題卻并不是到此為止，如果繼續深入，你能夠堅信自己企業的績效管理已經為以下問題給出了最好的答案嗎？

　　- 公司整體運行計劃應該與企業長遠目標還是短期目標結合？

　　- 是更應該注重底層次的評估，還是更應關注溝通及未來績效的改善和發展？

　　- 是讓所有員工天天關注自己的考核分數及相應的獎金收入，還是讓所有員工在良好的氛圍下擁有持續的發展空間和積極的動力？

　　企業的績效管理歷來是 人力資源管理 的焦點和難點，不同于人力資源管理中的崗位、 薪酬 、學習 、招聘等管理模塊，幾乎沒有一家企業可以宣稱他們的績效管理已經做得非常完善和有效。而且，盡管國內的大多數企業自變革 開放以來通過逐漸建立并形成績效導向的管理模式，早已改變了“大鍋飯”式的狀況，并有效地刺激和推動了員工的工作積極性，但這只是積極的一方面。

　　由于這些績效往往過于機械、注重財務性目標、忽略能力提升和長期持續發展，往往導致把人當成機器工具和成本，一味追求短期效益和利潤，使員工壓力過大、勞資雙方矛盾激化，由此還引發員工罷工甚至自殘等過激行為，而這正是伴隨著目前大多數企業追求績效導向模式的消極影響。

　　績效導向過猶不及

　　目前，大多數企業尤其是一些中小型企業或勞動密集型企業，其績效管理往往僅注重短期目標，只關注底層次的考核評估，沒有將績效管理和員工企業未來的績效改善和發展聯系起來。舉當前的出租車行業為例，其對于司機的管理考核嚴格而且指標非常剛性，如每日 的營業收入、油耗等都與收入直接掛鉤，盡管極大地提高了司機的積極性，但出租車亂變道、插隊、違章、挑客等不文明問題也隨之頻頻現身，一個行業的管理問題演變成一個非常突出的社會問題。

　　除了出租車行業會導致的這種消極影響，如此績效管理還有可能導致員工和企業、員工和上級以及員工之間關系緊張，喪失了企業持續發展所必須的良好工作氛圍，從總體上來說這會有點得不嘗失。實際上，這樣的績效管理模式概括而言可以稱之為績效導向過頭，所謂過猶不及，顯然同樣不可取。

　　如果說上述實例不過是基于普通一線員工的績效考核，嚴格、細化是必要的無奈之舉， 企業管理 層和領導干部卻同樣存在過度考核的問題。

　　某大型(約有兩萬名員工)制造型企業曾經為了強化績效考核，曾專門求助外部的咨詢公司對企業所有的管理崗位進行分析，并對覆蓋公司高層、各職能部門及下屬工廠和分公司主要負責人約200個崗位，制定了非常詳盡的考核評估體系，包括考核的流程、項目、權重、目標、頻率和計算方法，針對這些考核指標每月出分數、每季出排名、每年實行輪換淘汰。

　　結果之一，是確實讓每個干部都非常明確自己崗位的目標(當然是幾個需要考核計算分數的目標)，公司任免中高層干部也有據可依，并避免因公平失范而引發不滿。但如此績效考核過度也顯然導致管理層人人自危，表現便是者都只關注自己下一個崗位以及短期目標，制定目標值時則與上級討價還價、斤斤計較，甚至未達到目標不擇手段。而且，如果因此導致崗位頻繁變化，最終也不利于公司管理人員的培養和發展。

　　案例： 一家法資企業的優質績效管理

　　針對上述實施績效管理過程中存在的機械化、工具化這種“過猶不及”問題，其困惑與頭痛想必令正在遭遇此命運的不少管理者深有所感，那么，據此是否存在好的辦法？或者現實中有可以借鑒的對象，讓難題和問題可以不再抽象？

　　對此，筆者倒是曾經供職過這樣一家全球500強法資企業，直至今天，即便經歷數家不同性質、行業及不同發展階段的企業，對于其績效體系及模式仍然非常欣賞，總結其特點如下：

　　首先，每位員工都有年度的績效評估，績效管理注重的是整個溝通交流的過程，而不僅僅是一個評估結果。因為績效評估溝通的過程比一個結果更有幫助，更能建立起雙方和諧的氣氛和協作關系。

　　其次，績效評估是一個相當全面的工作，主要包括與既定的目標進行比較，評估前一年度的成績和貢獻，制定下一年度的目標，評估員工的個人優勢，須改進的方面和發展需求，根據當前的評估和員工志向來制定個人發展計劃。對于管理人員和專業人員，績效評估還包括勝任力、個人技能和領導力素質評估。

　　再次，發展永遠是績效管理或評估的核心內容。在績效評估過程中會花很多的時間和內容來探討個人發展的目標，今后可能的崗位以及達到這個崗位所需要的步驟，學習 學習的內容等等。員工有自己發展的需求，同時公司也有對員工的新的期望和要求。

　　另外，在績效管理和考核中其人性化管理也非常突出。對所有企業來講，持續的不佳績效在任何情況下都是令人無法容忍的，但與眾不同的是，該企業面對某個員工某時段或某年的不理想績效，公司和經理層會尤為注重仔細分析原因：是崗位不適合還是家庭等其它的原因？同時，績效評估的最終結果等級一般只告知表現出色的員工，且不會評選或過度渲染所謂的最佳員工、優秀員工等，更不會搞員工排名之類的榜單。

　　最后，對于大多數管理人員和專業技術人員一般是進行年度考核，但是非常注重平時的人力資源交流和溝通。對于生產工人會有月度的評價和獎金。經理們會在平時對員工的日?？冃Ъ皶r反饋，但不會過度追求績效考核，不會用績效考核來讓員工時時想著自己的分數和工資獎金，以至于僅僅關心片面的考核指標，從而喪失一種發自內心的工作動力和熱情。

　　績效管理也要多樣化

　　以該企業績效管理的結果來看，員工的感受是：講究平等、自由及人性化，非常重視員工的發展和能力的培養，員工擁有表達意見和觀點的機會