金融危機真的很可怕嗎?我真沒感到什么特別大的壓力。

　　作為管理者來講，環(huán)境的變化是很正常的，在我看來這倒是管理者審視自身的機會——你是否知道公司的弱點?你是否知道公司的承受力有多大?看看自己的管理團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊，還有那些需要改善?

　　在這段時間思科也在做調(diào)整，所以我認(rèn)為這是個很好的機會去檢驗我們的適應(yīng)能力。事實證明我們有能力根據(jù)市場的變化做出調(diào)整，對于思科來說，金融危機的機遇大于挑戰(zhàn)。

　　事實上，危機帶給企業(yè)很多成長和學(xué)習(xí)的機會。比如2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，很多公司一夜之間遭遇滅頂之災(zāi)。但也有很多公司從那次災(zāi)難中走了過來，并發(fā)展壯大。這就像一個孩子的成長，如果一直在一個很順的環(huán)境里面，這個孩子是長不大的，只有碰上問題、解決問題，孩子才能長大成熟。

　　在以往的各種困境中，我們已經(jīng)學(xué)到了很多。比如金融危機之前，思科已經(jīng)儲備了300多億現(xiàn)金，很多人說，你們太保守了，浪費了那么現(xiàn)金不去投資。等到金融危機一爆發(fā)，大家都說，思科英明啊!更重要的是，由于有足夠的現(xiàn)金儲備，我們可以繼續(xù)并購戰(zhàn)略，抓住更好的機會。

　　危機中的企業(yè)角色

　　面對危機，企業(yè)的角色應(yīng)該是怎樣的?其實有很多種，做一個健康的企業(yè)，成為一種榜樣是其一;積極承擔(dān)你的社會責(zé)任也很重要。

　　很多人問我金融危機以來在忙什么，其實，過去一年的時間中，我最少有一半時間都在四川。2008年6月30日，思科跟四川省簽訂了一個備忘錄，思科在未來會投入不低于3億人民幣來參與四川的重建。這3億主要投入在教育跟醫(yī)療方面，我們希望通思科網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，將學(xué)校、醫(yī)院重建的更好。

　　對于這次捐贈我非常重視，在都江堰中學(xué)，我自己去看了學(xué)生上課。在安裝了網(wǎng)絡(luò)的白板的教室里，孩子們在上地理課。以前上地理課，無非是打開課本，或者轉(zhuǎn)動地球儀，但是現(xiàn)在，老師在網(wǎng)絡(luò)白板上一拉，出現(xiàn)了GoogleMap(谷歌地圖)。這意味著?意味著通過這種技術(shù)，學(xué)生的學(xué)習(xí)不會再有局限，突破了四周的圍墻。在未來即便是很貧困地區(qū)的孩子，也能上北大清華的課程。

　　我們跟萬科在四川遵道合建了一所學(xué)校，建筑上的抗震指數(shù)是九級，在落成典禮上，王石說：跟思科合作，才知道什么是畫龍點睛。

　　另外就是在醫(yī)療上。我們把“網(wǎng)真”安裝在醫(yī)療車上，車上除了網(wǎng)真還有很多其他醫(yī)療設(shè)施。我們知道災(zāi)區(qū)由于交通被阻斷，很多醫(yī)生進(jìn)不去，傷員出不來，但有了這種醫(yī)療車，醫(yī)生就可以在很遠(yuǎn)的地方為傷者服務(wù)。

　　在地震后，很多孩子都變成了傷殘兒童，我親眼所見，三個女孩全部斷了雙腿，這些孩子如果沒有一個很好的心理疏導(dǎo)，以后將如何面對生活?可是具備心理輔導(dǎo)資質(zhì)的人本來就少，能進(jìn)入災(zāi)區(qū)的更少，所以思科跟香港一家叫“站起來”的慈善機構(gòu)合作，通過網(wǎng)真醫(yī)療車，讓來自香港的醫(yī)生，對這些孩子進(jìn)行了心理輔導(dǎo)。除此之外，成都人民醫(yī)院還通過與思科以及“站起來”的合作，實現(xiàn)了對病人的網(wǎng)絡(luò)會診。

　　在5.12發(fā)生之后，思科很多員工都很積極，自告奮勇要到一線去，但我說，不能盲目，如果沒有專業(yè)背景，去了也是幫倒忙!在6月30日簽署協(xié)議之后，我就知道我必須去了解情況，看看災(zāi)區(qū)是什么一個概念，所以映秀我去了三趟，還有一次是步行進(jìn)去的。今后還不斷會去，因為除了網(wǎng)真的應(yīng)用，我們還在那里捐助了兩個小孩，還有思科員工資助的幼兒園，這些都需要我們繼續(xù)關(guān)注下去。

　　將文化做成環(huán)境

　　我之所以這樣做，是因為我希望能用行動來告訴我的員工，思科所提倡的是怎樣一種精神和文化。這并非是在特殊時期才這樣做，在任何時候，領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該盡力把公司的文化傳播出去。這絕對是身為公司領(lǐng)袖的最重要的工作。

　　1998年，我剛到思科的時候，剛開始的三個月，我什么都沒干，只做了一件事——宣傳思科的文化，我自己親自去跟每個團(tuán)隊講，思科的文化是怎樣的。

　　那時候大家很奇怪，以為新官上任，一定會追他們的業(yè)績。但我沒這么做，而是首先將游戲規(guī)則，將價值觀講清楚。

　　很多員工進(jìn)來，是因為他某方面經(jīng)驗很好，但是他離開通常是因為跟我們的文化沒辦法協(xié)調(diào)。所以我認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力將公司的文化變成一個公司環(huán)境。那么有了這個環(huán)境，你會吸收相信同樣價值觀的員工。

　　因此，一個領(lǐng)導(dǎo)的價值觀，實際上就是公司的價值觀;一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠通過種種的手段，將這種價值觀能夠落在每一個人的身上。

　　我希望能夠影響到我的雇員，比如說誠信，這個是我一直以來都是很堅決的價值觀。

　　(格言：我請人的標(biāo)準(zhǔn)也是誠信。如果誠信有問題，人越是聰明越危險。沒有誠信的團(tuán)隊也不會有效率——林正剛《中外管理》2006年10月刊)

　　“誠”表現(xiàn)在很多方面，對客戶、對員工的誠信，交朋友、與人打交道的誠懇，面對錯誤的誠實等等。這讓我受益匪淺，所以當(dāng)很多高管抱怨“高處不勝寒”的時候，我并沒有這種感覺。因為這種價值觀上的共識讓我跟我的員工有很多的溝通。他們愿意給我提意見，我也非常愿意聽到他們的意見，這樣我才能做得更好。

　　尤其是在危機中，如果員工更加謹(jǐn)言慎行，你就更難發(fā)現(xiàn)真正問題所在，領(lǐng)導(dǎo)人要敢于聽到批評。

　　協(xié)作的哲理

　　其實，雖然我們都知道“忠言逆耳，利于行”但在中國環(huán)境的公司中，讓每個人暢所欲言不是個容易的事兒。這是我20多年從商的經(jīng)驗中，非常深刻的體會。

　　前段時間，我的幾個同事接受一個學(xué)習(xí) 回來，跟我說：美國這個國家太可愛太可怕了。我說這話怎么講?他說，在學(xué)習(xí) 的時候，有四個教授講同一個問題，他們四個有完全不一樣的看法，但是可以同臺表述他們的觀點。他說的可愛，是美國文化中的這種包容，他說的可怕也是這種包容。

　　有一點，如果我們中國公司能夠?qū)W來，不知道能強多少倍，那就是“weagreetodisagree!”就是“我們同意我們分歧的地方”這句話很有哲理，也代表一種態(tài)度。什么態(tài)度?就是我們分歧的地方，可以放到桌面上來，我們不會因為意見不同而相互詆毀。所謂“對事不對人”。雖然我們早已有古人云，但是能真正做到的真是太少了。

　　我更多看到的是“一山難容二虎”，造成很大的內(nèi)耗。而這種“你不同意我，我就不喜歡你”的結(jié)局就是造成越來越多的“YESMAN”(好好先生)，你不說好，你就不會在我的團(tuán)隊里，結(jié)果你將組織的創(chuàng)新力大大的抹殺了。

　　(格言：如果你身邊都圍繞著好好先生，你組織的創(chuàng)新力就會被大大地抹殺。)

　　所以很重要的一點，就是我們能夠接受別人的不一樣，要有包容的心態(tài)。“協(xié)作”實際上很有哲理，大家坐在一起不叫協(xié)作，只有相同的意見也不叫協(xié)作，求同存異，有包容的心態(tài)才可以談協(xié)作。

　　我常常說，你有功力的話，你的手下比你還強，你才是最厲害的。三國演義劉備不是最強的，別人卻替他打江山。

　　領(lǐng)導(dǎo)人沒必要總是把自己放在高高在上的位置，我自己喜歡音樂，也常常在各種場合跟同事們一起合作一曲。音樂讓我得到生活和工作的平衡，也給我?guī)砗芏鄤?chuàng)新的靈感。沒事兒的時候，抱著吉他兩個小時，很多想法就自己涌現(xiàn)出來了。

　　音樂讓我們更好的理解協(xié)作，做樂隊更是如此，所謂琴瑟和諧說的就是這個道理吧。