確實，有一些預言已經需要調整或者落空了。
比如說1999年，沃倫•巴菲特在太陽谷面對科技股和當時的新貴網絡公司的“繁榮”公開表示了自己的懷疑，但谷歌和蘋果的出現，已經部分證明了巴菲特的投資理論可能并不適用于某些科技公司。再比如，美國的一位科技作者，尼古拉斯•卡爾（他因為發表了“谷歌在把我們變傻嗎？”一文而聞名）曾經總結說：“互聯網公司很少會出現骯臟卑鄙或粗野殘暴的行為，不過它們往往都很短命。”因為互聯網公司的業務和產品都是非物質性的，尼古拉斯•卡爾說：“它們抵御風險的能力十分脆弱。”
這個看法目前看上去也不大靠譜：事實上，很多互聯網公司不但可以憑借好的產品和服務鞏固自己的地位，而且它們中最具創新能力的大多數公司，例如谷歌、facebook等等，都在自己的市場里獲得了近乎壟斷的地位和持久的生命力。
同樣，互聯網世界一旦和現實高度重合，那些獲得了壟斷性市場地位的企業的一舉一動就會變得舉足輕重——他們就有可能變得粗暴或殘忍，因為這些公司的每個決策都可能給普通人的生活帶來大量立等可取的便利，但每個疏漏或者錯誤也可能帶來強烈的刺激。關于后者，百度貼吧的“血友病風波”，幾天之內已經成了最熱門的話題，便是明證。在這之前，斯諾登在2013年爆出谷歌、Facebook和Dropbox這類網站幾乎沒有防止用戶信息被誤用的保護措施，導致大量數據被美國國家安全局竊取的信息時，科技企業的底線和對用戶個人隱私的態度問題也引發過大量的爭論。
關于百度貼吧事件，最新的消息是CEO李彥宏在1月17日舉辦的“未來論壇2016年會”發言中談到了百度貼吧一事——這是李彥宏首次公開回應之前的公眾批評。他明確表示，百度會“非常深刻的反省，希望能夠把危機變成機遇，讓百度能夠陪大家走得更遠一點。”李彥宏的這個反應符合管理大師彼得•德魯克對管理者的要求：“他們誠然要發號施令，但絕對不會在需要樹立榜樣的關鍵場合退縮，他們要身體力行。”
有外界監督與反饋，有管理者的正向回應和表態，這一事件走入良性循環的可能性急劇增加了。
百度所經歷的這一周，如果刨除掉大量的情感宣泄，目前引發的討論其實包括：它的商業模式是否需要調整？績效管理是否已經過時？企業商業倫理的底線究竟在哪里？企業如何應對危機？領導者到底對企業起到了什么作用？
在這樣一個環境和技術都在飛速變幻的互聯網時代，企業的管理者有可能會變得更困惑，他們做決策的時候需要承擔的壓力和責任也更大——因為上個世紀的傳統管理學對商業世界的界定已經模糊，而互聯網帶來了全新的市場、規則和機遇。如果這個時代的企業家去問一個學者，時至今日，關于企業管理和他們要遵守的商業道德倫理到底有沒有發生變化？答案是介乎在否定和肯定之間的。一方面，由于互聯網的介入，很多管理組織的方法和驅動創新的方法都發生了劇烈變化；另一方面，面對越來越多的商業機會，企業犯錯誤的可能也在急劇增加，企業領導者用來做出決策的原則反而可能需要越發堅定。
百度所引發的這些討論在以往出版的無數本管理著作中都被一再提及過，彼得•德魯克在上個世紀也已經對其中的很多問題作出過闡述——他一直是當代的管理者們在討論公司管理理論和商業倫理時無法繞過的一位大師。
所以，假如我們在如今引發的百度大討論中看看彼得•德魯克對這些問題早在上個世紀作出的定義，或者會有助于各路人馬：批評者、百度服務的使用者、百度員工和百度的管理者們清理思路。
1 關于商業倫理的思考
西方倫理傳統的基本準則在于：對于個人行為而言，只有同樣的一套倫理規范，不論貴賤，不論貧富，不論強弱，概莫能外。只存在一種倫理、一套道德準則和一種規范，它們對每個人的行為約束力是放之四海而皆準的。然后，商業倫理與這一基本準則卻不相吻合，換而言之，商業倫理和西方哲學家以及神學家使用的“倫理”一詞是不同的。
假如你問何為商業倫理？“它是一種詭辯。”研究西方哲學的歷史學家會這樣回答你。
這種詭辯在于：管理者因為承擔責任，所以不得不在普遍的倫理要求和社會責任之間取得平衡。其中，“倫理要求”是針對管理者的社會個體屬性而言的，而“社會責任”是針對他的管理權限而言的。對于管理者而言，倫理更像是一種成本效益計算，中間涉及兩個因素，一個是個人良知，而另外一個是職位要求。這就意味著管理者的行為可以冠以“為別人利益考慮”的借口，擺脫對個人的倫理約束。
2 商業倫理：不以傷害為先
或者，我們可以從另外一個角度來考慮商業倫理。
專業人員的第一要責是什么？早在2500年前，希臘醫學之父希波克拉底就曾經說過：“不以傷害為先”——意思是說：“絕不明知其有害而為之”。凡是專業人員，不論是醫生、律師還是職業經理人，都無法向其“顧客”保證必能成功，他所能做的只是盡力而為。但是他卻能夠保證“絕不明知其有害而為之”。他們的“顧客”同樣也相信他們不會“知其有害而為之”，否則就沒有任何信賴可言了。
所謂的“絕不知其有害而為之”正是專業人員的基本倫理信條，也是公共責任的基本倫理信條。
3 企業的社會責任
如果一個公司的投入和產出的比值過低的話，那么公司是不負責任的，因為它浪費了社會資源。經濟績效是企業的基礎，離開它，企業無法履行任何其他責任，也就算不上一個好的雇主、合格的公民或友好的社區鄰居。但是取得經濟效益并不是企業的唯一責任，每一個組織必須對它的雇員、環境、顧客以及它所接觸的一切人和物所產生的影響負責——這就是社會責任。
但我們應該提高警惕，因為善意并非總是意味著你承擔了社會責任。如果有一些社會責任會影響企業完成其主要的任務和使命，或者會使企業不得不涉足完全陌生的領域，那么不要說主動承擔責任，連盲從的態度都是非常不負責任的。
4 績效是成功管理的試金石
衡量管理的最終標準是它的績效。若想要組織健康發展，第一個條件就是要有嚴格的績效要求。
但是，管理是一種實踐，而非一門學科或者專業，盡管它兼有這兩者的成分。所謂績效，并不是要求“百發百中”。成功的衡量標準，應該是看管理是否能夠使執行者出色地完成任務。
任何要把管理完全“科學化”和“專業化”的企圖，注定會導致這樣一種局面：大家只是試圖擺脫那些“討厭的麻煩事”，例如企業經營上的起起落落，前景的不確定性，企業面臨的“無謂競爭”和消費者的“非理性選擇”等等。
5 短期管理與長期管理
一個企業到底是為了短期成果還是為了“長遠大計”運營呢，這是個價值觀的問題。
事實上，任何企業都需要獲得短期成果，而當企業的短期成果與長遠發展之間發生矛盾的時候，不同的企業會有不同的抉擇：一些企業優先考慮長期發展，另一些則更看重短期成果。這并不只是經濟層面上的爭論，從根本上說，這是一種關乎企業職能與管理責任的價值觀之爭。
6 最優化的市場地位
公司的市場占有率如果太低，終將逃不過在市場上被“邊緣化”的命運。而縱然沒有反壟斷法，市場占有率太高，也不見得合適。市場獨占常使領導人沉醉其中，而獨占事業的危機往往不在于公共大眾的反對，而在于其本身的自鳴得意。企業內部的創新常有阻力，使革新難于推動。事實證明，市場也不愿意只依賴于一個供貨商。
對市場地位目標的追求，不在于求其“最大化”，而在求其“最優化”，這樣就有賴于企業對顧客、產品、服務等進行詳細的分析，制定它的長期策略。
7 危機和領導
對于任何一個組織而言，可以預見的是它肯定會遭遇危機，這可謂福禍參半。危機發生的關頭，就是呼喚領導出現的時刻。領導者可能無法阻止災難的降臨，但是至少可以建立起一個做好應戰準備、訓練有素并且互相信任的組織與團隊。
我所接觸的卓有成效的領導者，不論是我共事過的還是觀察到的，都深諳以下四條真理：第一，領導者要有追隨者；第二，領導能力不是體現在個人名望上，而是體現在工作的成果上；第三，領導者是典型的公眾人物，應該以身作則；第四，領導并非地位、頭銜和特權，而是責任。
卓有成效的領導者明白，他們誠然要發號施令，但絕對不會在需要樹立榜樣的關鍵場合退縮，他們要身體力行。
8 意外的失敗
意外的失敗，要求企業的人走出門去，用眼看，用心聽。意外的失敗往往能夠使我們了解到顧客潛在的價值觀和認知的改變。無論何時，人們都應該將失敗視為出現創新的征兆并且慎重對待。人不能只停留于分析層次，必須要走出去進行調查。
谷歌的執行董事長埃里克•施密特在他的新書《重新定義公司 谷歌是如何運營的》一書中提到，管理者的任務不是規避風險或者防止被打敗，而是打造一個不會因為風險和無可避免的失誤而垮臺的環境。在外來的意外事件之下，建立一個“反脆弱”的體制，保持一個開放的心態，做出最恰當的反應。
時至今日，即便是被認為是創新時代楷模的谷歌——它被稱“為后德魯克時代”最具代表性的公司，不管谷歌的做法和德魯克的理論有何不同，但它也是圍繞德魯克在1959年發明的“知識型員工”這一概念來進行對自己的企業文化進行調整和改善的。
這些思考，或者可以給處在輿論漩渦中的百度和它的批評者提供一些參考和幫助。
