確實有這樣的人。他們對拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發了生機，因此他被稱之為英雄。不過，喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同，他是蘋果的創立者，關注于創造性的想法，并將它們付諸實踐。他喜歡親臨一線，了解真實的市場，設計和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅持，正如他所說的那樣：“好學若饑，謙卑若愚。”

 

    喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領導”，他們全身心地投入到所從事的工作中，往往并不認為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發出更多人內在的潛能。管理專家據此認為，在一個層級越來越扁平化的時代，傳統意義上的那種英雄式領導已經過時了，企業需要那些參與式領導。因為在金融危急時刻，企業需要同舟共濟，參與式領導更顯可貴。

 

    “英雄”副作用

 

    在企業還不大的時候，這種做法是有必要的，“英雄”對內可以凝聚員工人心，對外可以塑造企業形象。這時候，企業家本身就是一個“超級業務員”，決策權也高度集中，他們也有能力對企業面對的變化做出應對，因此這種英雄式領導方式往往是奏效的。

 

    然而，當企業變大，尤其是遭遇危機時，如果領導者還是習慣性地將自己視為英雄時，往往意味著災難的開始。因為當企業達到一定規模時，領導者已經無法一個人完成決策，要想共渡難關，需要動員所有的員工，如果領導人還是采用英雄式的決策，可能會釀成悲劇。因為英雄式的領導方式往往將機遇和風險都高度集中在企業家一個人身上，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”

 

    瓦格納曾經是拯救通用汽車的英雄。1997年，通用的北美業務虧損8600萬美元，瓦格納臨危授命，擔任北美業務部總裁后，其北美業務起死回生，三年后升任通用汽車的全球CEO，當時他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后，他展開了大規模的并購，并將開發重心放在高油耗的大排量汽車上，結果導致公司在高油價時代的業績嚴重下滑，在金融危機到來時又沒有足夠的現金儲備，將通用汽車逼入即將破產的絕境，并導致自己的下臺。

 

    不僅如此，如果一個企業和一個人的形象綁定在一起，風險更大。因為人都是會犯錯誤的，對于一個低調的領導者而言，這個錯誤很可能在未受到關注時就被糾正了。但如果這個領導人是明星領導人，他的錯誤往往會被媒體放大，而他的錯誤又往往會給企業帶來毀滅性的打擊，形成“一榮俱榮，一損俱損”的悲劇性局面。

 

    以蒙牛為例，在蒙牛的宣傳策略中，牛根生就是蒙牛的精神領袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺，他在各種媒體中宣講自己的創業故事，以及他的理想和情懷，將自己塑造成一個近乎完美的形象。