做企業文化的其實是扮演價值推手的角色，把企業優秀積極的價值觀念灌輸給企業內外的目標對象，并相信他們，以此激起對方追求自我價值的欲望，從而實現和諧共生、價值雙贏的目標
與同行朋友聚會聊天，大家不約而同地談到了在不容樂觀的大環境下做企業文化的困惑。個別表示感覺現在做企業文化工作相當務虛，少有眼見為實的具體目標。因此，每當有人問到他的職業內容，他不說“做企業文化”，而以“做后勤行政”搪塞。
聽到他們坦陳出來的心跡和苦悶，筆者頗有同感，不由想起幾年前，網上曾經流傳過的一則關于詩人現狀的報道。其中一句“你是詩人，你們全家都是詩人”的反駁如今成了圈里人對詩人自己生不逢時處境不佳的揶揄調侃。
由詩人“此一時彼一時”的境況，聯系到朋友羞言文化的窘迫，筆者感覺有人對企業文化存在認識上的錯位。嚴格說來，做企業文化的其實是扮演價值推手的角色，把企業優秀積極的價值觀念灌輸給企業內外的目標對象，并相信他們，以此激起對方追求自我價值的欲望，從而實現和諧共生、價值雙贏的目標。
信任窮人：格萊珉銀行的成功之道
孟加拉鄉村銀行（Grameen Bank 也譯作格萊珉銀行）是孟加拉經濟學家、諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德.尤努斯開創和發展的一家無抵押低利息的“小額貸款服務”銀行，該銀行專向因貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的社會底層民眾提供貸款。
在普通人的眼中，向窮人借錢，是肉包子打狗，有去無回。他們擔心窮人把錢花光了，到時候沒有能力償還。可天生同情窮人并信任窮人的尤努斯卻不這樣認為，窮人之所以窮，并不是窮在個人能力，而是窮在社會制度，是現實境遇限制了他們創造財富的能力，如果給他們機會，把他們從高利貸的盤剝中解脫出來，那么窮人一樣可以成功。
事實證明，尤努斯的眼光和判斷是絕對正確的，他“用人性中美好的東西去影響銀行商業動作”，實現了窮人因格萊珉銀行而發家致富，尤努斯因格萊珉銀行而功勛卓著。不僅如此，據悉，格萊珉銀行還款率高達99%，超過任一家商業銀行。尤努斯自信無誤地告訴世人：“窮人的信用非常好。”
作為一個商業主體，這種特殊銀行和特定客戶之間的關系雖然表面上是一種很松散的借款關系，但本質上仍然是要靠貸款利息才能共生的依存關系，從企業文化的角度看，格萊珉銀行和窮人同時實現了企業和個人的雙贏價值。在這里，尤努斯就是格萊珉商業銀行中企業文化的有力推手。
如今，由尤努斯倡導的小額貸款運動已經遍布世界各地，上億通過格萊珉銀行實現貸款創業的窮人從中受益，紛紛脫貧。就此一舉，尤努斯幫助世界上的許多窮人取得成功，當然，格萊珉銀行也成功了。
真情服務：順德信用社成功升級
2009年12月23日無疑是一個讓順德人為之歡欣鼓舞的喜慶日子。
就在這一天，翹盼已久的“順德農商銀行”正式開業，這標志著廣東省首家由縣級信用社改制而來的商業銀行終于掛牌成立，成了順德人名副其實的“自己的銀行”，從此煥發新的活力，開始新的征程，“并朝著現代金融企業的新目標展開新的跨越”。
那么，在銀行林立、強手眾多的彈丸之地，被人視其“難成氣候”的順德信用社又是如何突破重圍，成功升級，達成天下業務與人均分的愿望呢？
或許他們“服務更見真情”的文化理念可以解開這一謎底。
順德信用社是順德歷史最悠久的合作制金融機構之一。從誕生那一刻起，他們就一直秉承“源于社會、回報社會”的真誠承諾，堅持“服務細心周到，真情始終如一”，像對待家人一般，滿懷真情地服務每一個順德人，發自真誠地關懷每一個客戶，從點滴做起，從細節做起，不斷挑戰自我，不斷超越自我。
嚴格說來，作為一家小小的縣級金融機構，無論是硬件設施還是軟件技術，無論是資產規模還是管理經驗，根本沒法跟其他國有商業銀行扳腕比肩。從早期的信用社，不管你是否承認，她的確只是充當了順德人自己存放零花錢的“儲錢罐”角色。
隨著市場經濟體制的逐漸確立和完善，敢為人先的順德信用社人憑借數十年“鍥而不舍、金石為開”的真誠和“遠者來、近者悅”的熱情，在業務方面，企業不分大小，只要清白，概不拒絕；在服務方面，客戶不分貧富，只要進入，真誠相待。
俗話說，敬人者人恒敬之，愛人者人恒愛之。僅此一點，，順德信用社就贏得了當地廣大企業、市民的信賴，口碑越來越好，美譽度越來越高，部分不斷往國有商業銀行跑的客戶也被吸引到他們這里來。
據一位長年出入順德信用社的企業老板說，跟他們談業務，備受尊重，心里總有一種說不出的舒坦，他們是真正向客戶提供親切、便利、專業的金融服務，是全心全意為客戶提升價值、實現理想的滿意服務，他們的每一個動作每一句話都給人平等真誠實在的印象，沒有一點店大欺客的感覺。
或許正因為此，順德信用社才會一天天壯大，自身家底越來越厚，吸金能力越來越強，尤其是在最近幾年，得益于天時地利人和的綜合優勢，順德信用社儼然珠三角金融行業業績成長最快、不可小覷的“明星”之一（另有廣州、東莞兩地信用社）。迄今為止，他們的資產規模在全國縣級農信社排名第一。
據悉，截至2009年11月，順德信用社各項存款850.38億元，占廣東省農信社系統約11.7％，占佛山地區農信社系統超過40％；各項貸款481.27億元，存貸款規模多年來位居順德同行首位。
“順德農商銀行”金融許可權的取得，不但體現了前信用社和儲戶之間的雙贏價值，而且意味著他們離最終上市的目標又邁近了一大步。
“和”氣生財：萬和家族企業不簡單
可以說，在中國，萬和燃氣熱水器不應該是一個被消費者忘記的品牌。作為典型的家族企業，雖然其不入主流的管理模式飽受爭議，但有一點不得不令人信服：他們并不因此為累贅，反而表現驕人，發展強勁。
業績才是硬道理，市場只相信業績說話。萬和的業績從何而來？
在萬和的企業文化中有一個寫起來簡單做起來不易的字：“和”。
至此，我們已經明白：萬和的業績源自“和”文化！
再往深里探究，萬和最大的特點，就是“人和”。這跟中國人信奉“和氣生財”和“家和萬事興”之說不謀而合！
觀察過許多形形色色的企業，筆者發現，很多時候，在一個企業文化體系中，能夠阻礙其核心內容——雙贏價值——實現的不外乎以下幾種：
（一）兔死狗烹，過河拆橋；（二）老板吃肉，員工喝湯；（三）你死我活，零和結局。
在萬和集團看來，上述現象都是與其苦心經營的“和”文化格格不入、背道而馳的。他們內部比較和諧，管理比較人性化，溝通很輕松，人際關系沒有壓力。
據說，萬和的領導跟員工有一個很好很默契的習慣：打乒乓球。公司董事長盧礎其和他的弟弟盧礎隆都喜歡打乒乓球。只要是在公司，他們都會在下午下班后，和員工在公司的乒乓球室打上一個小時球。員工也絲毫感覺不到內部等級森嚴的壓抑氣氛。
恰恰就是這種頗受歡迎的體育運動，萬和實現了“無聲勝有聲”的上下級無礙交流。也正因此，萬和四個元老從創業那天起，就靠這個“和”字，團結得像一個人，不離不棄，齊心協力。后來在此基礎上，他們推而廣之，很好地通過“人和”，使血緣、親緣關系沒有成為企業機制和文化傳承的障礙，把家族企業的先天優勢發揮得淋漓盡致。
我們知道，人是物質的。一個企業如果讓內部的任何一方吃虧都是一種跛腳文化的表現，因此衍生出來的消極文化必定是不可救藥的災難。
而在“和”文化的熏陶下，萬和巧妙地避開了這一點，他們在讓員工贏得了自我實現的價值的同時，自己也贏得了極大的市場發展空間。類似“非零和”的雙贏局面，也許正是對萬和集團“人和”的最好注解。
