如果繼續(xù)探究下去，以便進(jìn)一步尋找潛藏在這種創(chuàng)新背后的驅(qū)動(dòng)力量，我們又能發(fā)現(xiàn)些什么呢？其實(shí)，每家公司的企業(yè)文化都會(huì)或多或少地影響該公司的行為模式。一個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的IT產(chǎn)業(yè)，以工程師為主導(dǎo)的研發(fā)機(jī)制需要營造一個(gè)輕松、快樂的氛圍。這是創(chuàng)新的“源動(dòng)力”之一，也就是通常所說的“快樂公司”。從我們的實(shí)踐來看，就是平等透明、激情風(fēng)趣和以人為本。
平等、透明
一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。一方面，在公司內(nèi)部，所有員工是平等的，資深人員基本上沒有“特權(quán)”。公司放權(quán)給每一個(gè)員工主導(dǎo)自己的工作。公司沒有“打卡”制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。任何人都可以找任何人談任何話題，可以發(fā)電子郵件給任何人。另一方面，任何人都要親自動(dòng)手處理自己的事情，連CEO也不例外。有了這樣企業(yè)文化，研發(fā)人員自然而然就形成了研發(fā)一體的創(chuàng)新理念。
為了保障研發(fā)過程中的平等參與，公司內(nèi)部還要實(shí)現(xiàn)足夠的透明化。所有員工、所有研發(fā)小組的工作進(jìn)程與工作業(yè)績都在內(nèi)部網(wǎng)上公布，每個(gè)人都可以看到其他人在做什么，做得怎么樣。考核員工業(yè)績，公司也不僅僅依賴管理者的評價(jià)，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可以營造出公平的競爭環(huán)境，并進(jìn)而最大限度地激勵(lì)員工的創(chuàng)新熱情。
許多公司變大了就會(huì)有所謂的“辦公室政治”出現(xiàn)。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己做得很好，但是卻會(huì)和別的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突，或者是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在背后批評另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。如何解決這類問題呢？我們的做法，是要求每一個(gè)總監(jiān)不要和自己部門共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個(gè)部分總監(jiān)分享辦公室。這樣一方面兩個(gè)人可以保持合作，另一方面，也不提供機(jī)會(huì)讓人可以關(guān)著門在背后和“自己人”說別人的不是。
激情、風(fēng)趣
Google的兩位創(chuàng)始人經(jīng)常會(huì)發(fā)明一些“新奇”的玩意兒來為工作增添些樂趣。有一次，拉里·佩奇自己動(dòng)手，將裝有自己開發(fā)的測試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然后蹲在地上，指揮自己的測試車跑遍了公司的各個(gè)角落，其目的竟然是為了測試公司內(nèi)部的無線網(wǎng)性能。主動(dòng)為創(chuàng)新增加樂趣，是維持公司活力的另一塊基石。這種提倡激情和趣味的企業(yè)文化體現(xiàn)在研發(fā)上面，就成了無數(shù)新點(diǎn)子、新創(chuàng)意的最好源泉。
有一次，Google的一個(gè)老板告訴手下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)說，你們只要達(dá)到目標(biāo)，我就送你們一個(gè)游泳池。大家都覺得這不可能，因?yàn)樵诟邩谴髲B中間沒有足夠的地方建游泳池。結(jié)果，那個(gè)團(tuán)隊(duì)真的達(dá)到了目標(biāo)，老板第二天就把游泳池帶來了——不過這是一個(gè)吹氣的游泳池。后來，Google真的建了一個(gè)游泳池，而且很創(chuàng)新，只有四米長。四米長的游泳池怎么游泳呢？它有一個(gè)逆流噴水裝置，讓你永遠(yuǎn)在同一個(gè)地方游，跟跑步機(jī)的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個(gè)救生員——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到頭的危險(xiǎn)。
以人為本
很多人可能認(rèn)為，留住人才的關(guān)鍵是待遇。的確，每個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇觯珜σ粋€(gè)軟件從業(yè)人員來說，他更看重的是工作環(huán)境如何。
優(yōu)美的辦公園區(qū)，新穎的辦公室裝飾，誘人的美食，漂亮的健身房，舒適的按摩服務(wù)，各式各樣的游戲和娛樂裝置，通過媒體的宣傳，這些典型的Google文化對大多數(shù)人來說已經(jīng)不再陌生。在這樣優(yōu)越的環(huán)境中工作，員工的工作熱情怎能不高漲，工作業(yè)績怎能不出色呢？
Google還非常鼓勵(lì)人才在公司內(nèi)部流動(dòng)和發(fā)展，員工可以根據(jù)自己的意愿選擇或改變工作內(nèi)容。例如，大約每6個(gè)月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個(gè)新的項(xiàng)目，以便學(xué)習(xí)新知識(shí)或更好地發(fā)揮特長。因?yàn)镚oogle的大多數(shù)項(xiàng)目都比較短，差不多每6個(gè)月，手頭的工作就可以告一段落。同時(shí)，由于Google在項(xiàng)目管理和知識(shí)共享方面的做法，一般項(xiàng)目不會(huì)因人員變動(dòng)受影響。當(dāng)然，這一切都看個(gè)人興趣決定。
Google所有的工程師都有一個(gè)和經(jīng)理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉升機(jī)制，讓一個(gè)技術(shù)人才完全可以做到和副總裁、總監(jiān)一樣的級別。在不同的軌道上，員工不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。一個(gè)最高級別的工程師可能比副總裁還要資深，這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路上的多樣性。
我并不是要所有互聯(lián)網(wǎng)公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只有最適合自己的、最能滿足實(shí)際需要的管理方法才能取得最大的成功。2009年，面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)和心理危機(jī)的雙重壓力，可能會(huì)有越來越多的公司希望探討讓員工重新快樂起來并且正面思考困難的方式。在“快樂公司”工作，員工可以享受到最好的工作環(huán)境和福利，更為重要的是，員工可以非常容易地找到發(fā)揮特長的機(jī)會(huì)，以便把自己的技術(shù)理想變成千萬人使用的熱點(diǎn)產(chǎn)品——對那些渴望在輕松、愉悅的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的技術(shù)天才來說，這樣的人文環(huán)境該有多么強(qiáng)烈的誘惑呀！
