案例背景：
H設計顧問有限公司（以下簡稱H公司）是一家建筑設計企業，作為智力密集型企業，面臨的一大難題在于設計人員的工作量和工作績效難以進行有效、正確的統計，管理者曾經用工時統計的思路，希望形成一個內部市場化的“統計——監控”考核機制，但是關鍵問題在于工作本身難以量化，同時其過程還產生了大量的副產品——表格，引起員工的一片質疑，更遑論提高員工的工作積極性與創造性。
項目制是H公司運作和獲利的主要手段，項目團隊成立之始，就面臨著到底以如何衡量一個項目績效成功與否的標準，傳統的方式仍然囿于結果導向的指標——客戶滿意度、回款、項目所耗成本費用等等，但在實際操作中往往面臨著難以平衡的困境，特別是當項目本身的質量與客戶特點不同時，這些指標往往顯得強詞奪理。而關注項目過程中的績效才能避免項目本身不確定性帶來的尷尬。
智力密集型企業往往面臨績效管理的難題，考核指標難以量化，考核手段難以奏效。首先智力密集型企業要意識到自己工作的特點在于創造性和員工的主觀能動性，而硬性的考核指標和每年一次的考評并不能解決員工積極性和創造性的問題，甚至有妨礙員工主動承擔工作責任的危險。全面關懷提倡在全過程對知識密集型員工進行激勵，通過在計劃、輔導、評估和激勵每個部分了解員工的需求，激發員工的積極性與創造性。
項目負責制中，項目的成功與否跟團隊的合作與努力程度緊密相關，如果我們僅僅偏執的采用“下達指標，完成任務”的方式，那么只會讓員工僅僅順從的完成管理者要求的任務，而完全不能激發員工積極主動奉獻的精神，項目的最佳績效不只是靠合格的員工，而更依賴積極的、主動的承擔達成目標的責任的成員來創造。
一個項目的成功與否往往很難衡量是H公司面臨的一個問題，回款、顧客滿意度、項目所耗工時等 “單一的客戶導向觀”是一種對項目成員表現和努力方向不負責任的引導，而真正合理的標準恰恰也是難以衡量的——團隊的創造精神；事實證明，項目溝通中創造性的解決問題的能力和技術上的創新往往是項目最終贏得客戶滿意的制勝法寶。
H公司作為典型的知識密集型企業，工作流程面臨著新的問題和挑戰，這尤其不同于大規模作業和流水線生產中科學管理所應用的現實基礎。
知識密集型企業中的工作與員工特點
1.工作的交叉性與復雜性
施工圖業務占H公司的1/3的營業收入，作為重要的設計業務的一環，畫圖的工作往往交叉并行，同時每個項目成員兼做幾個項目，每個項目成員本身就是一個管理者，他需要對手中的工作進行區分和計劃 ，項目成員本身對于工作的主動性和責任感就尤為重要。
2.工作的創造性
方案業務作為H公司的拳頭業務，對于設計師的創造性思維提出前所未有的要求；而施工圖業務在處理與客戶關系上，也往往面臨著“向客戶做出讓步”還是“為公司積極爭取好處”的處理技巧，創造性的解決與客戶之間的矛盾尤為重要。
以上兩個方面的特點，都對員工的主觀能動性提出了更高的要求，而不僅是通過硬性指標能夠衡量，管理者試圖通過工時、工作量等等相對更直觀的數據來衡量員工，不但造成了項目整體的低效率，同時也在一定程度上損傷了成員的主動負責的意識和積極創新的能力。
兩種觀念的誤區
1.硬性指標重要性的放大
傳統觀點以硬性指標為解決所有問題的根源，企圖通過可以量化的工時、圖紙數量來衡量單人產出和效率，然后講績效評價結果與獎勵機制掛鉤。這種思想來源于，把項目成員看作“一雙手”而不是“連雙手一起的一個人”，把工作看作類似機械的任務，而這種被動的工作方式在H公司顯然已不復存在。
以硬性指標來衡量項目績效的方式最大的敗筆還在于，它會造成大量表格填寫的工作，成員不得不花大量時間在填寫工時統計表格、工程流程表格、設計規范表格以及審核表格等，付出這么多時間和痛苦，事實證明績效改善的結果并不明顯。
2.績效考核重要性的放大
以績效評估代替績效管理的作用是另一個誤區，H公司在績效管理中與其他普通公司并無差別：制定硬性指標（沒有與項目成員進行良好的溝通，最終的結果往往難以憑借此指標進行衡量），項目結束后對成員進行評定，最終進行獎金的評定與職位晉升的宣布。這個過程在沒有正確信息的基礎上進行，也不可能從根本上激發項目成員的工作積極性。
而完整的績效管理實際上包含了績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個方面，而只有績效評估和激勵在年終評比中才能發揮一些作用，往往其他兩個方面往往被忽視。
從硬性指標走向全面關懷
全面關懷，是指在績效管理的整個過程的每個環節借助各種有效管理手段對項目成員進行激勵，通過設立合理目標，激發成員更積極主動的承擔項目的責任，更富有創造性的促進項目績效的提高。這就需要管理者的眼睛需要同時盯住兩個方面，即一方面，項目成員的目標與項目整體目標相吻合，另一方面員工的工作責任與創新動力在目標實現的過程中得以最大水平的發揮。
當然完整的績效管理還需要其他方面的支撐，比如正確的計劃 員工職務，在H公司施工圖部門人員對于施工圖工作的厭惡（認為畫圖員是一種低級的重復性體力勞動）是項目績效較低的根本原因，如果項目成員對工作本身有反感，績效管理往往難以奏效，這方面工作豐富化理論給我們提供了很好的一種方式，在此不作贅述。
1.績效計劃
績效計劃最大的難點在于績效指標的確定，在H公司“客戶滿意，壓縮成本，設計質量”是當前項目管理中面臨的最大挑戰，所以在績效計劃中，應該強調在上述三個方面應該達到的水平，可以采取類似戰略圖的方式來描繪每個項目預期達到的目標。
績效計劃的制定關鍵在于員工對計劃的認可與理解，員工參與計劃的制定是績效計劃得以在之后進行良好執行的先決條件，在這方面IBM的做法值得借鑒，他“通過取消通行的績效標準，讓員工決定自己的工作標準”。總之，績效計劃應該在制定雙方充分的溝通和討論基礎上達成一致。
2.績效輔導
H公司績效管理面臨許多反抗聲音，主要原因在于，項目成員對于每年一次的績效考評效果深為懷疑，同時認為不切實際的表格（實際上沒有進行有效地溝通）只會浪費時間，因為他們沒有在項目過程中體會成長。
績效輔導可以通過反饋、溝通和輔導的方式，從績效計劃下達之初就達成對績效的一致認識，同時在項目進行中上下級之間就目標完成情況、成員能力差距進行充分討論。它的意義在于通過輔導與溝通，了解項目成員的需求，調整績效標準，從而更好的提高工作積極性。
同時績效輔導過程對于員工的關懷，還體現在項目管理者主動發現項目過程中的不滿意因素，比如客戶的比較多的改動需求，往往會導致員工認為“被動修改”是一種弱勢的妥協，項目管理者如果詳細闡明項目本身有待提高的地方以及客戶要求的合理性，而不只是“將修改任務吩咐下去”，效果一定會好很多。
績效輔導應該在“定期反饋、尋找問題、及時溝通、進行指導”的過程中，不斷對項目成員進行指導
3.績效評估
績效評估是績效管理過程更為正式和完整的反饋形式，也是最終績效激勵的數據依據。
H公司的績效評估遇到的關鍵問題在于反饋信息的失真，這更加凸顯了項目過程中績效輔導的意義，通過項目過程中不斷的修改、了解項目成員的工作需求和狀態，最終的評估則是一種順其自然的事情，概括為一句話，績效評估的責任在于評估者缺乏足夠信息，而足夠的信息來源于事前充足的溝通與反饋。
4.績效激勵
如果把績效管理看做是一個全過程的激勵和員工的成長手段，那么最終的績效激勵意義只是期末的一次“頒獎大會”而已，它的主要目的在于公司再次闡明“我們倡導什么、我們反對什么”，但激勵手段往往是關系績效管理能否成功的最后一筆，如果在績效輔導過程中沒有發現員工到底希望得到什么，比如想在專業技術領域有所發展的員工卻給予行政管理擢升，往往會適得其反，同時在崗位晉升上，一味的增加管理名頭，拉長職位等級序列在事實中也并不可取。
績效激勵必須以一種看得見的方式呈現在每個員工面前，管理者如果認為激勵方式公布會影響挫傷部分員工的積極性，那是因為績效評估沒有做到公平和使人信服；對于表現不佳的成員，酌情實施在崗學習 、崗位調動等才是真正體現管理者人文化關懷的努力。
如果按照以上步驟進行績效管理的完善，就可以從根本上激發員工創造的積極性，才能使員工甘愿為工作承擔責任，才是真正意義上企業雇傭了“整個人”，而不是“一雙手”。
（作者單位：北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司）
