近年來云勝公司效益滑坡，原因之一就是管理層失去了學習熱情。學習停止了，公司效益的增長也隨之停止。IT部門的人員也是如此，CIO如何改變團隊心態，點燃他們的學習熱情？
夏日的午后，天氣格外悶熱，在開著中央空調的辦公室，云勝公司CIO楊華光的辦公室內很涼爽。出差回來的他順手點開了論壇網頁，這是他的一個習慣，打開電腦先去部門論壇看看。
幾年前，部門在網上建立了自己的論壇，主要發表一些在工作中遇到的問題、想法、交流經驗的貼子，大家都感覺這種交流形式很好，還易于保留資料，于是把論壇作為部門同事之間交流平臺保留了下來。有的員工會把自己覺得有價值的書、資料也在論壇里向大家推薦，甚至有人在論壇里把自己的工作思路、想法貼出來，征求大家的意見。
后來論壇又細分了資料、讀書、經驗交流等幾個版塊，儼然已成為部門學習交流的重要場所。楊華光就在這里得到過很多啟發，而一些新員工從中漸漸熟悉了自己的工作。可今天，楊華光發現論壇里很少有新貼。
平日楊華光總喜歡找機會與員工在一起。這天中午，楊華光徑直往大會議室走去，這是中午員工休閑的地方。以往他一有時間就來這里扎堆兒找員工聊天，這不僅可以與下屬溝通感情，也可以了解他們在工作上的想法。最近楊光華的會議和出差很多，他想跟同事聊聊天，也放松一下精神。但出人意料的是，會議室里只有幾個人在里面打盹。他在工作區走了一圈，看到有人在網上打牌，有人忙著在開心網上種菜。楊華光忽然有種不適應的感覺。
下午例會，幾個項目主管用機械的聲音匯報著，再看看其他人沉悶地坐著。怎么會是這樣？這種情景讓他有點不舒服，也覺得有點陌生，這還是那個活躍的、充滿激情的團隊嗎？
學習 是福利
楊華光剛走進公司大門，看到程序員趙寧良在他前面晃晃悠悠地走著，“小趙！”他喊道。趙寧良是個活潑的小伙子，是轉正一個月的新員工。
“轉正了，對工作有什么想法？”楊華光走近小趙問。
“我來的時間短，現在主要是向大家學習。”小趙說。
“咱們部門的論壇里有大量的資料，還有同事在上面發的貼子，都是交流心得體驗的，你應該多看看，能得到不少啟發。那可是咱們部門的‘三角地’呀。”楊光華說。
不明就里的小趙聽到主任的話笑了起來，“主任，北大的‘三角地’早就不是你說的以文會友的‘三角地了’。”楊華光也笑了笑。“咱們部門的論壇，也不像你說的那么好，我上去過幾次，資料是有一些，但想交流很難，上面沒什么人，發貼也沒人關注啊。”小趙的嘟囔讓楊華光有點吃驚，難道論壇很久沒人更新了嗎？
“小趙，你剛轉正，學習 比較多，工作很緊張吧，但這可是個學習的好機會。”楊華光想起了公司的員工學習 。
“主任，現在參加學習 就是休息。”小趙調皮地說。
“聽說，以前公司學習 都是讓部門主管或者專業強的人士講，現在是各部門的老人誰有時間誰去講講，根本見不到高手。有人是臨時拉過去湊數，連點準備都沒有。不像以前參加一次學習 就像練功時吃到靈芝，受益匪淺。莫說項目忙主管不讓我們去，就是去也很無聊，只能權當休息。”看到楊華光不解的表情，小趙解釋道。
“這可有問題啊。我要找時間問問項目主管。以后對工作有什么意見都可以說出來，不然大家都發現不了問題。”楊華光嚴肅地說。
“主任，管學習 的人說，學習 就是公司給員工的福利，再挑剔就不太好了。我可不是想向你反映情況的，比我來的早的就是這樣了。”小趙有點委屈地說。
“呵呵，沒什么，去好好工作吧。”楊華光拍了拍小趙的肩膀說。小趙如獲釋重負地走了，楊華光的心情卻沉重起來。
投入要看回報
站在辦公室門口，楊華光想了想，向CEO吳國林的辦公室走去。
看到財務主管郭小妹也在，“財神也在啊。”他招呼道。
“財神縮水了。今年公司的幾個大客戶生意不景氣，咱們的訂單減了，這幾個月效益下降不少。”郭小妹嘆息地說。
“吳總，我發現我們部門的人員學習熱情下降了，我想組織一些與業務部門互動的活動，激發一下員工的學習興趣，想讓吳總支持一下。”楊華光說。
“學習是好事，但現在各部門都很忙，生產任務這么緊張，再說你們信息中心不是也有幾個大項目在忙嗎？是不是等以后再說。”吳總說。
“吳總，我說的學習并不是與工作無關的學習，是有助于提高工作效率的實踐。而且學習也是一種找差距、找弱點的過程，這樣才可以提高員工的工作能力。學習氛圍對一個團隊來說很重要，我深有體會。”楊華光解釋說。
“另外，咱們公司學習 現在好像不太受歡迎，員工覺得內容方面有的與工作需求關系不大，是不是能讓行政部改進一下。”楊華光接著說。
“怎么改進？”吳國林問。
“能否讓各部門主管或者專業高手定期去主持學習 ，讓參加學習 的人每次都能有收獲，同時這也是員工與管理層互動的一個方式。”楊華光說。
“學習 ？據我所知，咱們公司做得很不錯。但你所說的主管、專家，他們每個人都有很多事。你能否告訴我，對學習的投入回報是什么？”吳總問。
“對啊，沒有只投入而不關注回報的。”郭小妹點點頭附和著。
“回報？”楊華光笑笑，心里卻擔心起來。
激情怎樣復燃
楊華光回到辦公室，看到電腦，決心恢復部門的學習氛圍，先從恢復論壇的人氣做起。這時技術工程師程明皓敲門進來，“華光，找我什么事？”
“我想了解一下你負責的生產部的項目進度情況，順利嗎？”楊華光一邊招呼程明皓坐下，一邊問。
“項目進展總體情況還算正常，就是這個項目做得有點吃力、有點拖。我也在找原因。”程明皓說著不由地皺起了眉頭。
這時楊華光看到網上論壇頁面，問道：“哎，你多久沒去咱們的論壇看看了？記得當初開論壇時，你很積極，還在論壇上發英雄貼討論過你們的項目。”
“是有日子沒去了。”程明皓說。
“明皓，你的思維沒以前活躍了。”楊華光說，“你有沒有感覺咱們部門的氣氛跟以前比有些變化。以前，辦公室氣氛多好，論壇上大家多活躍，一人有問題，十幾個人幫著琢磨，學習熱情多高啊；中午大家聊天，話語中都透著智慧。現在，我怎么感到有點死氣沉沉的，論壇都不上了；中午大家東倒西歪地在那里打瞌睡，更別說學習氛圍了。這是怎么啦？”
“其實，這種情況有一段時間了，原來咱們部門的人興趣多廣泛，還愛鉆研，記得有一次項目上遇到困難，就是小李看過一個案例有類似的情況，然后大家想辦法解決的。現在感覺大家都沒那股激情了，總覺得上班不出錯、月底拿工資、年底拿獎金就可以了。”程明皓反思道。
“這是不是說明人老了，年輕時的熱情沒了的緣故？”程明皓追問，“新來的年輕人可就慘了，跟一幫沒有激情的人在一起。”
楊華光突然想起福特汽車的首席技術官羅斯說的：“在職業生涯中，知識如一盒牛奶，它的保質期就印在上面。大學學位的保質期不到兩年，如果你每隔三年不更新自己所擁有的知識，那么你的職業生涯就會象牛奶一樣變質。”企業讓員工學習的目的，就是促進員工不斷地成長，每日 擠出新鮮的牛奶來。
但怎樣才能為員工營造學習氛圍，激發員工的學習興趣，持續學習的熱情，保持企業的人才健康成長呢？楊華光思索著。
專家點評：
北京學而管理咨詢有限公司首席顧問、管理學博士 邱昭良
員工學習激情衰退，只有分析其根本原因并“對癥下藥”、“多管齊下”，才能打造學習的動力系統。
我在學習 中常讓學員找出工作中常見的問題進行分析，很多人都會選擇“員工學習積極性不高”。可見這在很多公司中常見。
我認為，“學習動力”包括三方面的力量：內在的動力、外來的引力、外在的壓力。云勝公司面臨的問題，根本原因在于以上三種力量的缺失或不足。
第一，內在的動力。公司員工缺乏內在的學習動力。對此，公司可以通過激發員工的急迫感、塑造共同愿景、幫助個人制定職業生涯規劃、建立干部選拔與晉升體系、績效考核與薪酬制度等方法，激活員工的學習熱情。
第二，外來的引力。如同汽車需要定期加油，人是有惰性的，具有很強的自驅力、無需外力的人并不多。同時，人作為社會性動物，在很大程度上受外部因素的影響。但是，云勝公司的領導不真正重視學習與學習 ，這是導致學習動力不高的重要因素。
對事情的重視，最高層不僅自身行動上要重視，也讓組織里所有人都看到這種重視（“言傳身教”），例如設計激勵和獎勵學習的制度等。案例中公司管理層充其量只是口頭上重視，其內心中并不真正重視學習 與學習。第一，CEO吳總將學習與學習 活動與工作對立起來，并且認為學習的優先級顯然不如工作或項目；第二，認為學習 回報不高，是不劃算的買賣。雖然學習 的投資回報率并不容易測量，同時它是一種關系到企業長遠發展的戰略性投資，不能簡單地以當前的財務方面的投入或投資回報率來度量。其次，行勝于言，CIO楊總對學習的重視沒有身體力行。云勝公司如果想改變，必須高層團隊進行深度會談，達成共識，從行動上真正重視學習，并設計好績效考核、干部選拔與晉升等方面的激勵措施。
第三，外在的壓力。云勝公司的經營狀況不佳，并非“高枕無憂”。因此，我認為這是一個很好的契機，CEO和CIO應該將公司訂單減少、效益下降等形勢坦誠地告訴大家，喚起大家的緊迫感和危機感，將壓力傳遞下去，并營造起“齊心協力、共克時艱”的氛圍，有助于喚起學習的熱情。
法派集團CIO 胡會華
大棒、蘿卜，組合之用，存乎一妙，可解華光同行之惑也。
激情是什么？我一直認為它是火柴被擦著的那個瞬間，火團不小，但是只能保持大約5秒的時間，更多的時候，我們還要依靠火柴梗來完成點燃任務。所以激情很有用，但是不能一直依靠它來成就事情。支撐激情所需要的資源投入通常是日常運作的數倍，它的效用是一個示范，需要我們抽象出一個機制來保持一個常態。
案例里面說的情況其實在很多企業里面存在，制造業里面更是普遍。隨著《第五項修煉》等理念的傳播，學習型組織、學習型企業、學習型社會成為大家耳熟能詳的日常用語，學習的原始意義一度被喚起。然而，確實如云勝公司CIO楊華光所困惑的，為什么學習成為福利？學習成為負擔？學習成為雞肋？當時非常好的一個論壇形式最后也被大家遺忘了？縱觀整個案例，我覺得還可以繼續從大家熟悉的論壇開始，不過需要設計一個胡蘿卜加大棒的日常運控機制。
將學習貢獻列入個人與組織的績效考核范疇。有人說過“員工只做你考核的，不做你鼓勵的”。這確實是云勝公司目前情況的真實寫照。根據一些知識型企業的經驗，可以做這樣的設計：
首先，對于部門設計貼子品質周期性評價與排名，以中層建制的部門為主體。對論壇的積分體系做一下改造，許多大型論壇都有成熟的做法可以借鑒。它考察的是團體的績效，可以從發貼量、點擊率、被引用次數等方面去評價，評價的方法要簡單、數據好測量。
其次，對于個人設置不同的聽講與講課指標。也就是說，一年或者一個季度，個人需要參加多少課時的聽講，自己還要去講幾堂課。這是一個雙向的指標。公司可以把整個可用課時用大表表達出來，供大家預定，完不成指標的自然要扣分，超出指標的自然要加分。
鼓勵成立跨部門的興趣小組。這種鼓勵是為了公司的創新而展開的，設置定向獎勵基金，發放象征性的活動經費，可以獲得驚人的效果。基層崗位中蘊藏著大量的創新實踐，通過這樣方式的激發，可以讓員工體會到很特別的成就感和榮譽感。這樣的學習才是“活的學習”。
東經控股集團CIO 王甲佳
學以致用是根本，以用促學是動力。如何務實，各個企業自有千秋，云勝公司也不例外。
知識管理和業務的關系如能做到筷子這樣簡約，支持效用又那么大，就是成功的。事實上從這個案例中折射出的問題是，大家共認的好事情最后變成“兩張皮”。 而這種現像往往是不直接增值的那個方面被弱化，直接創造價值的那方得不到有效支持而成長緩慢。
楊華光是CIO，事實上也承擔了CKO的角色，不過這個CKO是完全的花錢祖宗，消耗時間的大戶。如何讓組織回歸到學習型組織的基本規律所支配的道路上來，我認為學以致用最為關鍵。學習的驅動力只有來自于個人原始的價值追求乃至組織的價值追求才是有效的。
可以從這樣幾個方面去努力：
首先，樹立一個實惠的學習價值觀，沒有必要為學習而學習，也不特別鼓勵為興趣而學習，一個機電企業，有的員工喜歡研究明史，這很正常，但是在官方不會受到鼓勵。我們的每一個銅板只能支持我們具體業務所需要的學習。也就是說，學習聚焦在具體業務的管理水平、操作水平、創新水平的提升上。
其次，具體的學習方式以問題驅動，不斷增加FAQ（常見問題解答）的數據量和水平。目前許多企業的信息化程度不低，操作具體業務通過系統來進行，以前我們都習慣做一個很大的幫助文件，甚至將那么多的企業管理程序文件鏈接過來，做操作參考。我覺得同步做一個“操作行為支持系統”就是非常好的互相學習方式，具體做法像維基百科、百度知道這些機制一樣。所不同的是，它是聚焦于我們具體業務、具體系統、具體模塊和菜單。
再次，這是特別重要的，通過內部的互相學習加大在知識方面的落差之后，引導大家對于外部知識的學習。如果我們做了上面的系統操作支持系統之后，關于標準化、關于工藝、關于管理的知識需求就產生，學習欲望就會被自然激發。組織內部既有的知識顯然就不夠用了，大家一方面會激活以前的知識儲備，另外一個方面也驅動了實時的知識尋找進程。這樣學以致用的動力問題就解決了。我們可以持續地這樣操作。
