然而，無關具體時代，問題還有另一個方面，這可能是更重要、最重要的方面。企業(yè)家們在向前看的時候，不少人也可能會忘記一個事實，那就是杰出的企業(yè)都是建立在樸素思想基礎之上的。所謂樸素的思想是指說出來誰都能明白，要切實做到并不容易的道理，而且貫穿于各個時代的企業(yè)經(jīng)營當中，脫離了這些樸素的思想，企業(yè)的經(jīng)營就難以持久。要在天花亂墜的思維描述中找到樸素、簡單、直接、熱烈和友愛，透過現(xiàn)象看本質，復雜問題簡單化，是最不容易的，那才是成功之道。
超越利潤
企業(yè)是以贏利為目的的組織。但如果確把贏利、上市、退出等等當成目標，那就完了。至少，在平庸的道路上，是走不出巨人的。
吉姆·柯林斯在對企業(yè)進行了極富邏輯的研究后發(fā)現(xiàn)，所有比一般更好更卓越的企業(yè)在利潤之上，還有更高遠的價值追求。雖然，每個企業(yè)隨著其創(chuàng)始人更迭、企業(yè)文化變遷，都有向差變化的可能。所以任正非總說，企業(yè)的最終結局都是死亡。
想當初，“讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣。”是亨利·福特的愿望，為此，他不僅沒有在訂單超過生產(chǎn)能力時提高售價，反而在不斷降低價格。這一“反常”的行為不僅為他帶來了巨大的收益，而且成就了福特這家杰出的企業(yè)。
很多曾經(jīng)杰出、渴望超越的企業(yè)都有著超越利潤之上的價值觀，這些更為宏大的目標使得企業(yè)的行為不再是一種冰冷的、理性的、純粹的經(jīng)濟活動，這就是情懷。
對很多看好的公司而言，
利潤不是目的
利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。更高遠的目標，不是停留于企業(yè)文件中的文字，而是企業(yè)的動力來源和指南針，其表現(xiàn)在企業(yè)的每一個決策行為和每個員工的頭腦當中，就像一個有效的憲法、信念或信仰一樣被遵循和傳承。
利潤對企業(yè)而言不是不重要，恰恰相反，其是企業(yè)生存下去的基礎所在，但當利潤成為企業(yè)追求的首要目標時，就意味著企業(yè)走上了下行的快車道。因為，利潤蒙蔽了企業(yè)的雙眼，讓他們只能看到眼前的利益，盡管會在短期內(nèi)獲得不錯的利潤，然而，這些企業(yè)也逐漸失去了看到未來的能力，在經(jīng)歷了一段繁榮之后，迅速變得步履維艱，難以為繼。
這一點，被歷史不斷地證明。
永無止境，
在美國高通總部有一座“專利墻”
IBM第二代總裁小沃森指出：一個企業(yè)組織如果要應付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)在向前進時，必須準備改變本身的一切。企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、產(chǎn)品、組織結構等非核心理念的部分都應隨著市場的變化而變化，拒絕改變的企業(yè)，等待它的最終命運就是被市場無情的拋棄。
創(chuàng)新是企業(yè)變革所要遵守的核心準則，當企業(yè)的外在環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)原有的手段已經(jīng)難以適應新的市場要求，只有通過創(chuàng)新打破舊有的束縛才能為企業(yè)提供新的動力。
歷史上大凡杰出的企業(yè)都是創(chuàng)新的高手，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，市場變化速度加快，創(chuàng)新的重要性愈發(fā)凸顯。在美國高通總部有一座“專利墻”，上面密布著高通的1400余件各式專利證書，而這也只是高通上萬件專利中的一小部分。盡管其中一些專利看來似乎無用，但也許某個專利就改變了企業(yè)甚至人類的命運呢。
創(chuàng)新對企業(yè)來說，源于企業(yè)作為一個整體的一種情懷（抑或是創(chuàng)始人的情懷），沒有功利性。完全從功利的角度來創(chuàng)新，想讓別人認為自己是創(chuàng)新的、高品質的、國際化的品牌，這個企業(yè)是不會有創(chuàng)新的。
華為規(guī)定每年要將公司總營收的10%投入到研發(fā)
杰出企業(yè)在創(chuàng)新方面往往能夠走在一般企業(yè)之前，同時，其創(chuàng)新的欲望也更加強烈。這種現(xiàn)象與這些企業(yè)存在的危機意識間有著緊密的聯(lián)系。華為與高通有著相似的創(chuàng)新精神。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”這是任正非的“商業(yè)獨白”，任正非將危機的種子注入了華為的基因當中。
但不是說有繼續(xù)卓越趨勢的企業(yè)是不快樂的，輕松和信心是由內(nèi)而外的，最真實的。
任正非很少出席論壇，但曾幾何時（N個月前），他在一個全球最著名論壇上被提問時，講的不是商業(yè)、創(chuàng)新、顛覆等等，而是一首歌：讓我們蕩起雙槳。
以顧客為中心，
關鍵看講的是真話還是假話
彼得·德魯克曾說過：顧客的需求是企業(yè)整個活動的中心和出發(fā)點，企業(yè)從事商業(yè)生產(chǎn)商品交換及市場營銷的最終目的促使顧客購買，滿足顧客的某種需求。這樣一個樸素的道理不可能被絕大多數(shù)企業(yè)所遺忘。不過，以近期各種不一的目的為中心，卻是大多數(shù)平庸企業(yè)的常態(tài)。不是嗎？
互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，令企業(yè)家們逐漸認識到，“以顧客為上帝”已經(jīng)不是一個可遵守可不遵守的口號，而是要切實落實到位的基本準則，但不以得失標準做決策，而是以善惡標準做決策，其實是很不容易的！
在大工業(yè)時代，企業(yè)與顧客相比處于絕對的強勢地位，顧客很容易被企業(yè)所掌控。但那些杰出的企業(yè)則在其它企業(yè)忙著打廣告、不斷擴張地盤兒的時候，老老實實地為每一位顧客提供優(yōu)質的服務，這看起來容易做起來卻很難。
很多人都認為一些企業(yè)之所以能夠在過去的一段歷史里一直被人們認為是杰出的企業(yè)，是因為其在研發(fā)與技術方面的實力，但托馬斯·彼得斯（比如）通過長時間的研究發(fā)現(xiàn)，杰出的成功不僅得力于技術，更因為它擁有無可挑剔的服務。
無可挑剔的服務，來源于態(tài)度，而不是別的。就像海底撈。
合適的員工是企業(yè)的最大財富
柯林斯警告道：如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。
2006年前后，曾有一大批國際級的人才加盟阿里巴巴，但這批人中的絕大部分最后都離開了阿里。并不是這些空降的高管不優(yōu)秀，而只是他們并不適合當時的阿里。
什么是合適的員工？德才兼?zhèn)涞淖匀皇呛茫诂F(xiàn)實當中，企業(yè)所面臨的情況可能并不總是這般理想。當魚與熊掌不可兼得時，該如何取舍？柯林斯通過研究后指出：衡量某人是否為“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。
一個人所擁有的知識、技能、經(jīng)驗并非不重要，但卻是可以在較短的時間內(nèi)教會的，而一個人的品質、性格、價值觀等通常是在數(shù)十年的時間里慢慢形成的，極難改變，但卻對人的行為有著至關重要的影響，甚至可以影響到他周邊的其他人。
由合適的員工所組成的組織能夠發(fā)揮出最大的力量，而不合適的員工則可能使得整個組織陷于困境當中。
業(yè)精于精，
蘋果是在做著自己擅長的事情
許多企業(yè)不夠卓越并非是能力不夠、資源不足，而是定位的問題。每個企業(yè)由于員工、資源等方面的不同，一定有擅長做的事情，也會有不擅長做的事情。杰出的企業(yè)就是清楚的明白自己能夠在哪個行業(yè)（甚至是哪個點）做得最為出色，并堅持在這個行業(yè)內(nèi)長年深耕，最終成為該行業(yè)內(nèi)的領跑者。
而不少平庸的企業(yè)則正相反，他們希望在某個自己不具有太多優(yōu)勢的行業(yè)有所作為，但他們在這個行業(yè)恰恰并沒有什么競爭力。甚或，有些企業(yè)多點開花，這是很危險的。
互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)間的界限似乎正在變得模糊不清。諾基亞怎么也沒想到，干掉自己的居然是蘋果這家電腦公司。
做手機和做電腦在那時表面看來有著很大的差異，但在蘋果看來卻是同一件事情，只不過是在自家產(chǎn)品iTouch上加了一個通信模塊就變成了iPhone，蘋果進入手機行業(yè)依然是在做著自己擅長的事情。
做擅長的事情并不能拘泥于表象，關鍵是要找到“本”在哪里，這個“本”就是企業(yè)的核心競爭力，定位本質上就是“禪者初心”。
寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。正是這個道理。
