鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期積累、并能在未來(lái)為企業(yè)生存發(fā)展持續(xù)發(fā)揮整合作用的能力和習(xí)慣。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)軟實(shí)力是成于過(guò)去，現(xiàn)在整合，用于未來(lái)?？v觀企業(yè)的個(gè)性基因，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)習(xí)慣是企業(yè)軟實(shí)力的全息縮影，而“習(xí)慣”集過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)于一身，與企業(yè)軟實(shí)力的特性完全吻合。研究企業(yè)未來(lái)生存，主要貫穿了一條時(shí)間主軸，即從過(guò)去看現(xiàn)在，又從現(xiàn)在看未來(lái)，讀一讀企業(yè)的“習(xí)慣”就可略知一二。正如一位美國(guó)作家所說(shuō)，播種行為，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲性格；播種性格，收獲命運(yùn)。

　　日本豐田汽車(chē)公司成立于20世紀(jì)30年代末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車(chē)部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，居世界汽車(chē)制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200多億美元。豐田汽車(chē)在2005年世界100強(qiáng)中排名第七。

　　為什么豐田能從一個(gè)島國(guó)的小企業(yè)發(fā)展壯大成世界級(jí)的汽車(chē)巨擎，并以其業(yè)績(jī)讓世界汽車(chē)界側(cè)目？可能大家會(huì)把所有的理由歸結(jié)為豐田所創(chuàng)造的豐田模式。其實(shí)，模式只是一種表現(xiàn)形式，而且模式可以隨時(shí)改變，而豐田的成功應(yīng)取決于本質(zhì)的東西，并不取決于模式，更深入地說(shuō)，是源于豐田骨子里獨(dú)有的價(jià)值心理習(xí)慣，這種習(xí)慣是任何企業(yè)仿不了、偷不來(lái)、買(mǎi)不到的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　按照鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，企業(yè)軟實(shí)力=價(jià)值理念+商業(yè)模式，商業(yè)模式處于“時(shí)刻變動(dòng)”，而價(jià)值理念是處于“核心不變”，核心不變時(shí)刻在變，因此，企業(yè)軟實(shí)力構(gòu)成要素中最具價(jià)值的是秉持價(jià)值理念長(zhǎng)期積累的思想行為習(xí)慣。習(xí)慣是可以養(yǎng)成的，這種養(yǎng)成經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的積累，最后就形成了企業(yè)所特有的文化習(xí)性。

　　鄧正紅認(rèn)為，企業(yè)軟實(shí)力的培育，實(shí)際上是一種特殊的未來(lái)投資，正如企業(yè)價(jià)值的現(xiàn)值評(píng)估，未來(lái)的期望值是一種愿景，愿景要折現(xiàn)，變成現(xiàn)在的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，這個(gè)折現(xiàn)率就是企業(yè)軟實(shí)力。習(xí)慣的投入和堅(jiān)持，最后都有相應(yīng)的回報(bào)。俗話說(shuō)：種瓜得瓜，種豆得豆。這種一對(duì)一的投入產(chǎn)出，屬于正常的經(jīng)營(yíng)管理；非正常的經(jīng)營(yíng)管理是一種不對(duì)稱式的整合行為，即“眾瓜得豆”甚至毫無(wú)所獲。而軟實(shí)力狀態(tài)下的經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)創(chuàng)意激活資源整合，就能實(shí)現(xiàn)“種豆得瓜”的指數(shù)級(jí)經(jīng)營(yíng)成果?？傊昧?xí)慣使企業(yè)發(fā)展壯大，不斷走向成功；壞習(xí)慣使企業(yè)弊病百出，捉襟見(jiàn)肘，舉步維艱。好習(xí)慣使企業(yè)種豆得瓜，壞習(xí)慣使企業(yè)種瓜得豆。

　　有個(gè)故事：一個(gè)窮人，很窮，一個(gè)富人見(jiàn)他很可憐，就起了善心，想幫助他致富，于是就送給他一頭牛，囑咐他好好開(kāi)荒，等到春天來(lái)了撒上種子，秋天就可以遠(yuǎn)離那個(gè)窮字了。窮人滿懷希望開(kāi)始奮斗，可是沒(méi)有幾天，牛要吃草，人要吃飯，日子比過(guò)去過(guò)的還難，窮人就想，不如把牛賣(mài)了，買(mǎi)幾只羊，先殺一只吃，剩下的還可以生小羊，長(zhǎng)大了拿去賣(mài)，可以賺很多錢(qián)。窮人的計(jì)劃如愿以償，只是吃了一只羊之后，小羊遲遲沒(méi)有生下來(lái)，日子又艱難了，忍不住又吃了一只，窮人想，這樣下去不得了，不如把羊賣(mài)了賣(mài)成雞，雞生蛋的速度要快一些，雞蛋立刻可以賺錢(qián)，日子立刻可以好轉(zhuǎn)。窮人的計(jì)劃又如愿以償了，但是日子并沒(méi)有改變，又艱難了，又忍不住殺雞，終于殺到剩下一只雞時(shí)，窮人的理想徹底崩潰，他想致富是無(wú)望了，還不如把雞賣(mài)了，打一壺酒，三杯下肚，萬(wàn)事不愁，很快，春天來(lái)了，發(fā)善心的富人興致勃勃送種子來(lái)，赫然發(fā)現(xiàn)窮人正就著咸菜喝酒，牛早就沒(méi)了，房子里依然一貧如洗。富人轉(zhuǎn)身走了，窮人當(dāng)然還一直窮著。

很多窮人都有過(guò)夢(mèng)想，甚至有過(guò)機(jī)遇，有過(guò)行動(dòng)，但要堅(jiān)持到底卻很難。

　　從這個(gè)故事來(lái)看，習(xí)慣決定了一個(gè)人的終身命運(yùn)。窮人為什么窮？不是缺少財(cái)富和物質(zhì)條件，而是缺乏吃苦耐勞的奮斗精神，養(yǎng)成了懶惰的習(xí)慣，即使有再多的外力相助，如果個(gè)人不努力的話，終究擺脫不了貧困。好的習(xí)慣能使一個(gè)人的事業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)，最終肯定會(huì)贏得好的命運(yùn)。

　　習(xí)慣對(duì)人如此，對(duì)企業(yè)亦不例外。鄧正紅表示，如果豐田當(dāng)初沒(méi)有養(yǎng)成自己的節(jié)約習(xí)慣，在不夠強(qiáng)大的時(shí)候去一味地模仿與學(xué)習(xí)歐美的領(lǐng)先的世界汽車(chē)巨頭的話，那么，豐田也許就不是今天的豐田，更不會(huì)有什么“精益生產(chǎn)方式”的豐田模式。由此可見(jiàn)，真正鍛造豐田競(jìng)爭(zhēng)力的，其實(shí)不是模式，而是一種在發(fā)展過(guò)程中形成與積累的文化習(xí)慣。再好的模式，再好的方法，再好的制度與措施，如果沒(méi)有相適應(yīng)的文化習(xí)慣來(lái)配合與銜接，最終的結(jié)果無(wú)非是種瓜得豆。其實(shí)，每一個(gè)卓越企業(yè)的成長(zhǎng)都伴隨著某種習(xí)慣的形成，由于習(xí)慣的形成跟企業(yè)的成長(zhǎng)同步，也因此在這樣的一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里，這個(gè)企業(yè)就形成了相適應(yīng)的文化習(xí)性。

　　“越來(lái)越多的證據(jù)顯示，企業(yè)今天發(fā)揮作用的方式很大程度上是受過(guò)去事件的影響。這對(duì)理解企業(yè)隨事件而發(fā)展的各階段尤其重要，如以前的戰(zhàn)略決策、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的行為、過(guò)去的危機(jī)和企業(yè)對(duì)其的反應(yīng)以及企業(yè)核心價(jià)值觀和規(guī)范的演化等，這一切都對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)行為產(chǎn)生著影響。”納德諾的這段論述在此可以理解為：企業(yè)的歷史影響著企業(yè)現(xiàn)在的文化，在企業(yè)文化變遷中實(shí)際上也存在著“路徑依賴”（PathDapendence）。“路徑依賴”的概念是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅?大衛(wèi)于1985年提出，作為分析制度變遷的機(jī)制，用以描述制度變遷一旦走上了某一條路徑，它的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中得到自我強(qiáng)化，也就是諾思所說(shuō)的，人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇。

　　通俗地說(shuō)，路徑依賴類(lèi)似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑（無(wú)論是“好”的還是“壞”的），就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。企業(yè)文化正是依靠這種“慣性”來(lái)影響企業(yè)中人的行為，而慣性又是以慣例為基礎(chǔ)，通過(guò)慣例來(lái)體現(xiàn)。

　　純爾遜與溫特將“慣例”（Routine）界定為“企業(yè)固定的做事方式”，并認(rèn)為企業(yè)的慣例就是企業(yè)的個(gè)性或文化，企業(yè)按照慣例發(fā)揮功能。他們甚至把企業(yè)中的慣例比作遺傳學(xué)的基因。企業(yè)的特點(diǎn)，包括生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和賺取利潤(rùn)能力的基礎(chǔ)的那些特點(diǎn)，通過(guò)其慣例而傳遞。據(jù)此，可以把企業(yè)的慣例看作企業(yè)的記憶來(lái)考慮。企業(yè)總是傾向于按照既有慣例運(yùn)行，偏離它現(xiàn)有的慣例，會(huì)使企業(yè)感到很困難。這樣看來(lái)，企業(yè)的慣例類(lèi)似于個(gè)人的個(gè)性與文化修養(yǎng)，它包括企業(yè)中的一切規(guī)則和可以預(yù)測(cè)的企業(yè)行為方式?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)慣例體現(xiàn)為企業(yè)共享的知識(shí)，它包括企業(yè)的正式規(guī)則和一些組織成員都熟悉且認(rèn)同的非正式規(guī)則。正如諾思所言：“路徑依賴的鑰匙是文化。”企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間形成的文化構(gòu)成了企業(yè)慣例的一個(gè)重要組成部分。

　　鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，慣例使企業(yè)具有慣性，它使我們可以預(yù)期企業(yè)在未來(lái)將按照它們過(guò)去使用過(guò)的慣例行事；同時(shí)，也可以預(yù)期企業(yè)在未來(lái)的行事方式可能與其過(guò)去的方式不完全一樣。企業(yè)軟實(shí)力正是通過(guò)慣例來(lái)影響企業(yè)的現(xiàn)在和將來(lái)的做事方式及行為。