在冷兵器時代，敵我雙方直接較量是彼此的硬實力，大本營是雙方進退的底線。固若金湯的大本營，進可攻，退可守，因此就有了“鐵打的營盤流水的兵”這樣的軍事俗諺。在市場競爭白熱化的今天，一般人也認為企業是“鐵打的營盤流水的兵”，其實這是很危險的認識誤區，不合時宜，與鄧正紅企業未來生存規律相左。
在單兵獨斗的時代，企業之間拼的是彼此的硬實力，如規模、資金、產品、資源等物質條件，在這種情勢下，把企業比作“鐵打的營盤”非常妥帖，因為做硬企業是競爭所需。但在全球整合時代，企業之間不講拼殺而講合作，憑的是自己的軟實力，如品牌、模式、管理、信譽、知識產權等非物質條件，在當前情勢下，做硬企業已不是主流，企業“鐵打的營盤”已成或將成過去時，以未來的眼光經營現在的企業，就是要把企業做軟，將企業打造成水一樣的營盤。
企業未來生存的核心是變與不變的統一，不變的是價值理念，變化的是與時俱進的商業模式和不斷整合提升的硬實力。商業模式對內是管理模式，對外是經營模式。將管理模式與經營模式統一起來的是企業的組織架構，也是我們俗稱的“營盤”。按照軟實力要求，鄧正紅認為，做軟企業，就是讓企業充滿靈活性和包容性，就如同水性，既能因地制形又能匯聚江河。
在未來生存大趨勢下，企業組織結構應該是一個什么樣的模式？企業組織結構可以用一個比較形象的比喻來說明。這個比喻就是你手中握著的一團泥，你的手就是企業未來生存的環境，一團泥就是企業適應未來生存趨勢的組織結構。你的五個手指怎么動完全可以隨心所欲，這代表未來生存環境變化莫測、高度不確定，但是這團泥是緊貼你的手，手怎么動怎么使力，這團泥就怎么變，完全貼近環境變化的要求，將手的變與泥巴的應變融為一體。因為泥巴是軟的，充滿可塑性和可變性，所以，鄧正紅將類似一團泥的組織結構稱為“手中泥模型”。
柔性生存將是企業未來生存的大趨勢。隨著經濟全球化與信息技術的發展，用戶需求日益多樣化和個性化，產品技術含量和研究費用增加而產品壽命周期縮短，市場競爭全球化且不斷加劇，經濟環境日超復雜，企業經營環境動蕩且不確定性加大。越來越多的企業注重增強企業柔性、敏捷性和自適應以應對日益動蕩的、不確定的環境。柔性、敏捷性和自適應已成為企業在不確定環境中求得生存與發展的關鍵，從而日益受到企業界和理論界的關注和重視。戰略管理學家Ansoff在評價企業的“柔性”時指出：企業要適應環境，一個很重要的方面就是能夠對所處的環境以及未來的變化趨勢有所認識，特別是對環境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。
進入21世紀知識經濟時代，企業組織系統的彈性化和生產的柔性化特征，對于以“創新即生命”的知識型企業來說，“柔性生存”將是適應這一特征的未來企業生存的發展模式。柔性是指對變化的反應能力，變化包括產品設計特性的改變、客戶需求量的增減以及企業提供的產品組合的改變等。尤其是在客戶需求增長的時候，企業一般能應付。當客戶需求快速上升時，規模經濟促使成本遞減，此時在新產品研發時的投入會很快收回。但是在客戶需求下降時，則能夠及時減小規模，或減少資產或減員，以適應市場環境變化。
將變與不變融為一體，企業必須建立一套應對變化、適應環境的組織管理系統，這個系統貫穿的理念就是柔性生存。
彼得?德魯克曾預言：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向柔性式結構演進。”舊式的由規則確定的機械性組織正逐漸被靈活的、適應性更強的有機性組織所取代。所謂組織結構柔性化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能將決策權延至最遠的底層從而提高企業效率的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。
常規的應變方式不外乎兩種：一是動態型的以變應變，一是靜態型的以不變應萬變。雖然企業未來生存管理的核心也是“應變”，但這種“應變”處于動態與靜態之間，實際上是一種動靜結合的新型的企業管理模式，它將變與不變融為一體。柔性化組織結構正是遵循企業未來生存管理的要求，體現變與不變特點的新型組織結構，是一種靜態架構下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。
目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴大管理幅度，通過組織柔性化提高競爭優勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結構的柔性化，使公司從原來的24個管理層次，壓縮到現在只有6層，管理人員從2100減少為1000人，雇員人數由41萬減少到29.3萬，瓦解了自20世紀60年代就根植于通用組織的官僚系統。不但節省了大筆開支，還有效改善了企業管理功能，企業效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅度增長。
組織結構柔性化是新形勢下環境變化未來走勢的必然要求。環境的高度不確定性，信息傳播由傳統的不對稱走向全面開放，信息技術的迅速發展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快。市場瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業組織做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭力，而傳統的多層次、職能性、金字塔的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。正因為計算機和互聯網技術的發展，使得企業內外部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網上的傳輸也更為快捷。因此，原來組織內大量的、臃腫的、富余的中間管理層級不得不被撤除，管理層的減少無疑增強了企業組織的快速反應能力，企業組織因而變得更加柔性化，反應也更加敏捷了。
柔性化組織結構特征主要體現在：一是圍繞工作流程或過程來建立結構。傳統部門的邊界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集團，一開始就圍繞藥品開發、產品分銷等流程將自己設計成一種橫向型組織。二是縱向的層級組織柔性化。可能只在傳統的支持性職能部門，如財務部門存留少量高級管理者。三是管理的任務委托到更低的層次。自我管理型團隊是橫向組織的基本單位。團隊一般由5至30名擁有不同技能的員工組成，團隊有決策權，并被授予完成整項任務所需的資源。如柯達公司擁有100多個這樣的團隊。四是流程必須以滿足顧客需求為基礎。員工不僅與供應商建立密切的關系，而且與顧客進行直接經常的聯系。柔性化結構最顯著的優勢就是能對環境的變化迅速作出反應，從而獲得更高的顧客滿意度。
在經濟全球化的大趨勢下，市場競爭越來越激烈，為提高企業核心生存力，我國一些具有前瞻眼光的優秀企業已經開始走上柔性化未來生存之路，最典型的莫過于海爾的戰略事業部制的變革。
海爾集團根據國際化發展思路及時對組織機構進行戰略調整，對原有的職能結構和事業部進行了重新設計，把原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業務流程。海爾在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來。結構的創新必然帶來企業系統功能的創新，海爾的實踐證明，流程化后企業達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用及質量零缺欠，使海爾的經營進入了更高的層次。目前絕大部分企業，尤其是大型國有企業集團，企業組織基本上還屬于金字塔型結構，普遍存在如下問題：（1）分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復雜，機構臃腫，人浮于事。（2）由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節點增加，因而企業內部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執行和反饋困難。（3）組織結構僵化，官僚主義盛行，文山會海、多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現象嚴重，協調困難。（4）組織僵化導致企業對社會、政治、宏觀經濟、技術等環境的變化和發展趨勢以及競爭態勢反應呆滯，因此在運行過程中，不適應環境變化，顯得老態龍鐘，力不從心。（5）企業組織形成超穩態結構，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新精神。
這些問題充分說明我國企業患有大企業病，已從機體上開始老化，致使企業管理效率低下、信息傳遞不暢，導致企業生產經營成本不斷上升，效率低下，無競爭活力，嚴重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，已經無法適應發展市場經濟和迎接知識經濟的要求。因此，我國的企業組織結構必須作戰略性的變革，才能適應未來社會發展的要求，適應未來市場競爭發展的需要。
柔性化組織結構可以提升企業應對復雜環境的生存能力，這種生存能力主要體現在七個方面：一是預測未來走勢的能力，二是應對危機和處理危機的能力，三是不斷學習的能力，四是組織變革的能力，五是持續創新的能力，六是簡單管理的能力，七是專注核心業務的能力。雖然以上能力看上去是企業生存的表象，實際上這些表象是由企業按未來生存規律辦事散發出來的生存光輝。
