中國電信的建設主要經歷了兩個階段：
第一階段：文化初建導入階段(2004年—2005年)
2004年，中國電信首次推出了《中國電信手冊(2004年版)》，并且為加強對中國電信建設工作的指導，發布了《中國電信建設三年規劃(2004年-2006年)》，這是繼2000年中國電信集團公司成立后，在繼承傳統優秀文化的基礎上，系統、科學的開展建設工作，經過文化診斷和研究提煉，積極探索和實踐首次提出的體系，是中國電信建設的重要成果，標志著中國電信建設進入了一個新的階段。其總體目的是通過三年的建設工作，基本形成符合要求、具有時代氣息、企業特色、健康向上并為廣大員工認同的體系。實現與的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，優勢與競爭優勢的和諧一致。
第二階段：文化完善提升階段(2006年)
2006年，中國電信又提出了新的發展綱要，2006年版的《綱要》繼承了2004年版中核心價值觀、服務理念、員工行為準則等主要內容，著重修改了企業使命、戰略目標和企業行為準則，增加了和企業形象口號，進一步突出了客戶、轉型、信息服務和精確等內容。此次完善文化體系主要是配合中國電信轉型，即從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型，是中國電信發展戰略的一次重大調整，也是謀求企業長遠發展的一項重要舉措。此次的轉型和重塑將對轉型的精確實施，起到全面的推動作用，為實現轉型提供強有力的文化支撐和思想動力，以文化轉型助推戰略轉型。
第三階段：文化落地生根階段(2007年—至今)
2008年，中國電信的新體系經過一年的宣貫落地已經初見成效，轉型也到了關鍵的時刻。但是，國際和國內市場環境的風云變幻給中國電信帶來了新的機遇和挑戰。全球危機給各行各業都帶來了不同程度的影響，雖然電信行業受沖擊較小，但中國電信的移動業務占比較小，而且全國移動業務競爭的升溫，可能將導致移動替代固話的速度加快，同時3G對三大運營商作用力的大小，還要看各運營商對自身優勢的把握和對3G市場建設推動的情況。另外，電信基礎設施共建共享政策將在一定成度上縮小運營商間通信網絡覆蓋情況的差異。拿到3G牌照后的中國電信，不僅要拼搶3G用戶，更要展開全業務競爭。
2009年，完成重組后的中國電信首先要真正實現內部融合統一，更重要的是加強服務。由于共建共享政策使三大運營商未來的比拼不再集中于網絡信號覆蓋問題上，通信資費雖然仍有下降空間但不會是無止境的，因此更不可能總是拼價格，而服務則是最能打動用戶贏得認可同時最具提升空間的。在此市場背景下，拿到3G牌照后的中國電信將如何爭戰于全業務運營時代?是擺在中國電信面前的一大課題。從戰略發展的內部資源和能力來看，中國電信的有形資源和人力資源與其它運營商差別不大，差異性也很小，唯獨無形資源，包括品牌、商譽、等具有自身的特色和優勢，特別是是不可模仿和造就的。
因此，中國電信要想突出競爭重圍，找到展開破冰之旅的突破口，就必須結合工作實際加大建設力度。
二、中國電信宣貫落地的經驗
在建設四個主要步驟：調研診斷、提煉梳理、規劃實施、評估中，最難的就是規劃實施中的實施落地。普智經盛咨詢認為，建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，要想落地生根，就必須通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵，解決了從理念到行為的文化落地方法。同時，通過有效的文化模式，融入文化品牌化的意識和理念，以及實現和體系兩個系統同步運作，解決從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。
中國電信在整個建設中，緊緊圍繞中國電信業的進步、社會環境的變化、時代的變遷而不斷發展，特別是從落實中國電信轉型發展戰略的高度開展建設，將建設融入企業生產運營的中心工作，使建設有效發揮了引領觀念更新、提高員工素質、推動轉型發展的作用。
中國電信廣東公司作為總資產近1000億元，年收入占中國電信股份有限公司的五分之一，中國電信集團公司最大的省級分公司，在中國電信整個宣貫落地過程中有著舉足輕重的標志桿的作用。普智經盛咨詢公司經過公開競標，以強大的實力在國內外著名咨詢公司中勝出，參與了廣東公司在宣貫落地的部分工作，也從中出一些中國電信宣貫落地的成功經驗，主要觀點如下：
經驗一：堅持把建設與企業發展相結合
近年來，面臨通信行業整體轉型、市場擠壓前所未有的困難。中國電信通過建設更新員工觀念，打破路徑依賴，找到企業持續發展的新路子，實現了轉型的階段性目標。在推進轉型的過程中，員工隊伍也得到了鍛煉，對企業價值觀的認同不斷提升，對公司戰略轉型目標充滿信心。
經驗二：堅持把建設與員隊伍建設相結合
建設是一個復雜而艱巨的系統工程，需要各單位、各部門緊密配合和全體員工的共同努力。因而組織、制度體系及資源投入是促進建設的順利實施，確保建設常態化的三大基石。構建一套相對完善的推進制度，著力提高各級員開展建設的水平，著力提高各級員穩定隊伍、帶好隊伍的意識和能力，這是建設持續推進的關鍵。
經驗三：堅持把建設與員工的實際工作相結合
建設要提升員工精神面貌，而不能讓員工感到負擔，這要求建設貼近員工生產生活實際。運用員工喜聞樂見的形式開展建設，使建設看得見、摸得著。通過讓員工親身體驗，產生感悟并不斷，從而形成新的思維模式，自覺認同和遵從，從而實現宣貫從“看得見”、“感受到”到“自已做”的轉變。遵循“融洽關系、提升能力、服務生產、助推轉型”的原則，要注重對活動的過程監督和成果評估，提高活動的針對性和實效。
經驗四：堅持把建設與制度建設相結合
將建設融入，從制度源頭起始踐行理念，努力實現柔性約束與公司制度剛性的有機結合，才能確保內涵固化于制，才能確保建設常態化。企業各項規章制度要體現理念的內涵，出臺企業規章制度時，要聽取多方面意見，尤其要考慮制度是否與理念相契合，考慮制度的執行可操作性。只有員工在價值觀念上認為自己該做什么，不該做什么的時候，制度才能形成內在的約束。當制度的內涵被員工心里所接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。對建設自身而言，需要建立一套完善的推進制度，包括測評制度、激勵制度、示范制度等，為建設提供長久保障。
經驗五：堅持把建設與企業創新相結合
根據中國電信轉型發展的新形勢，積極創新建設的方式和載體，使適應企業轉型的新需求。既有傳承性，更要與時俱進，在企業內外環境迅速變化的情況下，積極思考如何在傳承企業優秀傳統文化基礎積極加大創新力度。同時，將文化創新與創新、制度創新相結合，將理念滲透到各項細節之中，變為廣大員工自覺創新的行動。
三、中國電信新時期建設思路
普智經盛咨詢在中國電信宣貫落地經驗的同時，也發現了一些不足，主要集中在對建設的認識、建設的機制、建設的平臺、建設的創新等四大方面。針對這些不足，普智經盛認為，在新時期的中國電信宣貫落地思路可以從以下幾個方面考慮：一是以促進企業轉型與發展為宗旨;二是以深入貫徹中國電信統一的理念體系，強化企業主流價值導向為主線;三是以建立工作長效機制，打造軟實力，進一步提升企業的影響力和感召力為目標;四是重點推進制度工程、人才工程、示范工程和品牌工程四大工程。
1、制度工程主要以工作常態化為目標，推動文化與制度的匹配，重點實現與人力資源制度的融合。
2、人才工程主要是強化各級員對建設重要性的認識，培養內部講師，為理念的傳播提供人才支撐，保證活動持續有力的開展，重點是啟動內部講師“百千萬”內部講師培養工程。
3、示范工程主要是通過優秀人物、案例展和示范示范點創建評選活動，增強的傳播力和影響力。為此要制定示范點的建設規范和實施規劃，選擇在建設中務實創新、卓有成效的單位作為示范點，定期評比，對達到標準的予以授牌。示范點將作為對內學習、對外宣傳的標桿。
4、品牌工程主要是深入推行品牌內外部宣貫工作，達成內聚合力、外塑形象的成效。一是加強內部傳播，以凝聚隊伍，激勵士氣，營造和諧氛圍;二是加強外部傳播，提高企業的知名度和美譽度。
企業未來的競爭是品牌的競爭，更是品牌所代表的文化競爭，而文化競爭是企業競爭的最高層次，文化的成功是企業最高層次的成功。等無形資產雖然看不見摸不著，但對企業建立競爭優勢卻有著舉足輕重的作用。人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮。中國電信只有不斷加大加強加快自身軟實力的建設，才能力爭在未來的市場競爭中立于不敗之地。
