我訪問過200多位CEO，有很多心得深刻地烙印在我腦海里，甚至可能會影響我的一生。我喜歡問他們一個問題：“如果時光倒流，有什么事你的做法會不一樣？”作為很成功的CEO，他們的“悔恨”是非常珍貴的智慧。
——方素惠《EMBA》雜志總編輯
CEO會后悔什么？
這是一個“重新開機”的時代。在計算機重啟頁面上，常警告我們，重新開機也許會導致一些數據遺失，但在這個時代，更重要的警告應該是，“典范已經移轉，那些沒有跟上改變的人將會被淘汰”。
2012年，我到丹麥哥本哈根參訪Volvo汽車的設計部，然而按照地址到了現場，卻沒有看到任何有關汽車的影子。原來，2012年諾基亞整個公司表現嚴重下滑，所以諾基亞將哥本哈根的設計中心連人帶辦公室轉手了一半給Volvo汽車。我看到的就是原諾基亞設計中心的所在地。
后來我在這座建筑的長廊內，看到墻上展示著諾基亞各款手機，那一刻，我強烈地感受到：這些是我幾年前才用過的手機，現在已經成為了歷史！仿佛自己正站在世界的前沿，處于變化、轉型、創新的前沿，下面就是懸崖。
成功的公司常常相似，但失敗的公司卻各有各失敗的原因。——托爾斯泰
我們要理解失敗，從CEO開始最清楚。當我詢問CEO們：“如果時光倒流，你會有什么做法與當初不一樣？”有意思的是，他們的回答非常類似，我將其觀點歸納為兩點，即“腳步快一點”與“心腸硬一點”。
全家便利店：腳步快一點
便利店是臺灣的驕傲，不僅密度最高（如今已超過一萬家），也是臺灣的創新產業之一，其中，全家非常有代表性。我曾采訪過全家創始人潘進丁先生兩次，一次是十幾年前，第二次是去年他退休升任集團會長之時。
當我問：“如果重來一次會有什么不同？”潘先生想了很久，說：“千金難買早知道。早知道的話，我當時就發展得快一點。”多年前，當臺灣的便利商店總和只有三千家，全家擁有幾百家時，在公司內部的策略發展會議上，有人提出：“公司目前的速度太快了，我們是否應該緩一緩，好好整理發展的步伐？”潘先生覺得有道理，所以就對公司戰略做了一些調整。
回望過去，他說：“當初臺灣有三千家便利商店的時候，我們以為市場已經飽和了，如今總數達到八千家，卻還有很大的發展空間。早知道的話，我的發展腳步就快一些。”
如果以過去的便利店定義來衡量，當時的市場確實很飽和了，可是若對“便利商店是什么，要扮演的角色是什么”進行重新定義，那就獲得了無限的創新空間。現在在臺灣，除了生老病死等事情，幾乎所有事都可以通過便利店來解決。
我們或許覺得現在的產業競爭非常激烈，認為現在員工越來越難領導，市場越來越困難，其實這都取決于我們站在什么樣的角度思考。如果站在現在的角度，當然會覺得壓力很大，可是若站在五年后看，就會發現，今天有太多可以發展的事情，太多可以挖掘的空間。
全國電子：心腸硬一點
當講到人與組織這個話題的時候，很多CEO后悔，當時應快速處理的事情卻沒有處理，比如面對一些不勝任的員工，人們通常的做法是拖著不處理，以為終究會慢慢好轉，或者告訴自己有更重要的事情要優先處理。
事后回想，他們都認為當時應以柔軟的方式盡快處理，心腸要硬一點，否則組織要付出很大的代價。
我曾采訪過臺灣3C電子領導品牌全國電子的前總經理蔡振豪，他空降到全國電子負責整頓與轉型，最終成功塑造了公司的品牌形象。當我問“如果重來一次會有什么不同？”他思考了很久說，當初他希望聚焦在本業，把公司的物流系統與貨運部門變成獨立公司，由于擔心貨運部門員工情緒反彈，因此，他與這家物流公司簽約，日后將把所有物流貨運交給他們負責。
幾年后，他覺得自己錯了，他說當時至少應簽署一個“日落條款”，比如規定第一年業務交給這個公司，到第二年一半的業務交給它，到了第三年對方就必須憑實力來競爭。由此可見，領導在處理組織與人的課題時，不能因為一時心軟就妥協，必須站在至少五年以后來看今天。
形塑未來，創造未來
瑞士洛桑管理學院的教授曼奈特（Thomas Malnight）曾針對全世界很多公司進行研究。我在訪問他時，他說，他發現無論什么產業，無論什么規模，公司大抵可以分為兩種：第一種是想要抓住過去，第二種是想要形塑未來，自己創造未來。
那么，你所在的企業屬于哪一種？是努力想抓住過去，還是想創造未來？創造未來的重點在于，要針對公司、整個產業未來的發展創造出一個觀點，并思考清楚自身與這個未來的關聯如何。如當今很活躍的阿里巴巴、豬八戒網等公司，它們都擁有自己對于未來的觀點。
雀巢：洞察未來需求
當雀巢清楚地意識到這是一個老齡化的社會，人們對食物的需求不再只是營養需求，未來還將有醫療和保健功能等需求時，雀巢開始發展一些針對老年人、醫療的食物。
盡管這些食物現在占總營業額的比重非常低，但重要的是，雀巢已經開始和醫院、照護中心合作，這就形成了“通路”以及使用者回饋管道，是擁抱未來的明智之舉。
富士全錄：使“創造未來”的心態滲透全員
努力創造未來的另一家代表性公司是富士全錄（日本一家做影印的公司）。在富士全錄50周年的時候，我在東京專訪了其全球公司社長。
當時他正在企業內做變革，倡導“如今我們不能再追求‘印得更快’，因為我們已經從復印機的產業畢業了。”他說：“從前影印追求的是更快——那是完全復制。現在，我們要建立一種心態，每位員工要思考，當機器輸入A的時候，應當輸出B、C、D。”
當時公司員工展示了一款復印機，只要將英文版檔放入復印機，幾秒鐘后，影印出來的是日文版檔。從此，富士全錄不再把自己限制在復印機內。
當時，我隨機詢問了一位員工：“我很驚訝富士全錄公司有這樣的改變，能不能請問你，你們現在的競爭者是誰？”這位員工的回答讓我很吃驚，他坦率地說：“我們的競爭者是谷歌，只不過谷歌是巨人，我們現在還是幼兒園。”富士全錄已經將這種創造未來的心態，滲透到了一位普通員工身上。決定和誰競爭，在某種程度上定義了一家公司是什么。
建準電機：拒絕等待
全球散熱馬達風扇領導者建準電機的創始人洪銀樹，在創業之前當過幾年維修技術員，他觀察到在自己維修過的公司中，有的成功、有的失敗，他那時便知道自己將來要創造的公司一定不同尋常，而且不會再犯那些失敗公司的錯誤。
當我問他“失敗的公司有什么特質”，他的回答讓我思考良久，他說：“失敗公司的特質就是等待。比如說銷售團隊將這個季度的業績不好，歸結于景氣低迷，等待景氣好轉；項目績效不佳，歸咎于新成員還不上手，期待半年后會好一點。如果從領導到員工都有一種等待心態的話，這個公司注定要失敗。我們要做的是明天的生意，而不是今天。”
站在CEO的角度培養人才
將CEO們的焦慮用于培訓，這對面向未來的人才發展極具意義。隨著我們對人才定義的不斷改變，今天最好的人才是什么樣子？在訪問DDI的一位全球副總裁時，他通過一個美國奧運教練挑選選手的故事解答了我的疑惑。
DDI在深度研究美國奧運教練時，發現他們通常首先會到中學挑一些候選人，然后對其進行密集培訓，最終從中挑選種子選手。
那么，衡量的指標有哪些？這些教練說，我們不要跑得最快、跳得最遠的，而會選擇能傾聽教練回饋，并做出修正的候選人。如果選手無法做到這一點，那么現在可能就是他此生的頂峰，沒有更高的未來。那些雖然跳得不是最好，但能不斷修正的人，未來則無可限量。做出修正、練習改變既是一種心態，也是一種能力。
在你的公司是否也存在這樣一些員工，他此刻也許不是最頂尖，但每次回饋意見后，他就可以快速抓住重點，修正自己。最好的人才并不見得是我們想象中的樣子，而是那些具備改變能力的人。
我們的人才培養是在為未來做準備，但沒人知道未來世界會變成怎樣。因此，雇用員工并非雇用員工的現在，而是雇用員工的未來。我們應在公司里獎勵成功，獎勵失敗，但懲罰那些“光說不練”的人，創造一個鼓勵員工通過行動來改變的環境。
