云連渠道思考之一：概念理解

渠道，顧名思義就是管道，就是連接，連接什么呢？一端是生產商或品牌商，自然有時候生產商和品牌商不是一個，比如各種的OEM和ODM等，另一端就是消費者，在這兩點的連接管道中，有太多的故事，太多的形式，太多的模式，太多的個性，我們就慢慢進行思考。

首先遇到的問題就是連接什么，一般意義上說就是實體產品從廠家到最終消費者流動的全過程和全環節被成為渠道，所以就出現了代理商、批發商、二批商、深度分銷商、終端零售商、KA零售商、傳統雜貨店、特殊渠道、封閉渠道、年輕渠道、娛樂渠道、鄉鎮渠道等等各種分法和提法，我們以后會慢慢分析。

還有一種理解就是品牌無形地從品牌商向消費者的傳遞，包括各種媒體、各種拉動活動、各種會議、各種禮品、各種宣傳品等等，這種品牌宣傳和推廣的所有場合和途徑也稱為渠道，或者說與銷售渠道區別，成為品牌宣傳渠道。

隨著電商的興起和普及，銷售渠道和品牌宣傳渠道又有了不同的意義，就是訂單生產渠道、信息獲取渠道、快遞配送渠道、消費反饋評價渠道、互動討論渠道、積分優惠渠道、粉絲聚集渠道等等，總之，電商是一個完整的社會，在這個虛擬的王國中，完成著線下世界全部的功能，并且訂單系統和信息系統是并行的、數據可記錄的、即時的、無邊界的、海量的，幾乎無成本的，這些特點構成了電商很值得研究和思考，我后面會仔細思考。

渠道篇很有趣，我會認真對待，也歡迎大家一起提出寶貴意見，謝謝大家！

云連渠道思考之二：KA渠道

KA渠道對各個公司而言都是特別重要，因為二八法則嗎，KA實際上就是那個重要的二，各個公司對于KA渠道的定義也不是完全相同，大致上可以分成三大類，第一種就是二八法則分法，就是把最重要最出量的這部分重要客戶叫KA客戶，或者叫大客戶；第二種就是針對傳統客戶和現代客戶，針對原來的傳統客戶，近十幾年新出現的業態成為現代客戶，比如大賣場、連鎖超市、便利店等；第三種就是按照客戶管理的結構分，有總部管理的，體系化管理的客戶叫組織型客戶，比如連鎖化的客戶，或者單體式的大賣場，他們顯然都有分工明確的采購部、運營部、市場部、價格調查部等等，這部分客戶的服務模式顯然跟一體式的小店完全不同，所以必須成立KA大客戶部來提供專業性的服務。

這種專業性的服務的第一個標志就是年度合作協議，大家在這個協議里規定合作條件，包括品項、陳列、促銷、活動、新店支持、扣點、費用支持等，顯然這是最重要的談判，很多公司的總部只有一個KA部門，就是負責針對國際客戶、全國KA、區域KA進行年度協議談判，簽訂后交給各地的運營公司去具體對接和執行。

第二種工作就是新品賣進，因為KA的管理架構比較復雜，新品賣進也需要比較復雜的流程，當然也需要花不少銀子來開通一個條碼，很多小公司就是因為繳不起這筆昂貴的新品費，所以無法賣進，當然對于一些高大上定位的品牌，這種系統客戶快速賣進，也是一種高效推廣的辦法，畢竟雖然多花點錢，但一下子可以賣進幾十家甚至幾百家重要的門店，也是很開心的。

第三個特點就是有主題有整套策劃方案的促銷和推廣活動，因為KA客戶相對于傳統客戶而言，產品品項SKU多很多，大多數都是數萬種以上，所以僅僅賣進還不夠，必須經常性的做促銷和推廣，而KA客戶的市場部也會催著你們與他們一起炒人氣，當然他們也借機收取很多費用，而促銷就需要有主題，有機制，有物料，有特價，有人員，有布置等，所以提前需要有策劃方案、現場效果圖、地點和面積等等，這些是KA大客戶部的日常工作，也是最燒錢的項目。

第四個特點就是這些客戶一般都要有帳期，都有應收賬款，并且帳期很多時候還比較長，顯然對于供應方來說，資金周轉和壞賬風險都是很大壓力。

KA一般都是又愛又恨的對象，很多公司干脆不做，或者是不直接操作，讓當地經銷商自己去處理，否則真的是費用無底洞，所以對KA客戶的策略，需要慎而又慎！

云連渠道思考之三：批發市場

在討論渠道的時候，第一涌上我心頭的詞就是存在即合理，因為我看到很多渠道的產生和消亡，都是一個很自然的過程，沒有什么理論和邏輯，存在的背后就是一大堆邏輯，但你要了解和研究這個存在，就要了解這些存在的邏輯，批發市場屬于最傳統的渠道之一，我就試著去了解一下它們背后的邏輯。

第一當然還是因為需求，所以渠道的產生和生產，首先是因為需求而產生，批發市場的需求是什么？就是量大價低，因為老百姓都知道生意分成零售和批發，零售講究服務和便捷，批發講究量大和價低，我去批發市場拿貨，不在乎服務，不在乎便利，大家有充分時間，愿意自己去找地方，可以忍受環境差一些，但就是價格低一些，因為買的比較多，比如幾十箱，或者幾百箱，所以購買者感覺值得。

其次就是供應者，就是入住批發市場的這部分商家，他們一般都是一個地方的老鄉，比如安徽的、江西的、福建的，在江浙滬一帶的批發市場的商家，大多數都是他們，他們在一起做生意，由于都是老鄉，所以會相互照應，但市場都是爾虞我詐和激烈競爭的，所以一般都分成兩派或者多派，我記得十幾年前上海虹梅路市場里，安徽人和江西人打架，曾經成為業內新聞，當然虹梅路市場由于城市改造，也早已搬遷到郊區去了，總之，這些商家都是低成本運作，幾乎小工都用家里人，這些家里人做小工幾年，學徒期滿，就自己出來做老板，這就是這一行的規矩。

第三個要素就是場地方和監管部門，一般這種批發市場，有些是政府建的，有些是私人搞的，但即使是私人的，也必須有政府的支持，所謂的黑白兩道吧，因為批發市場一般占地面積很大，商家特別多，吞吐量非常大，秩序也很亂，特別是消防隱患，這些都需要場地方應付相應關系。當然相關稅收也會比較低，很多都是包稅和逃稅，都不開發票，都是現價交易，這就是這一行的規則。

批發市場以前很火，現在在內地比較落后的地方還很多，但沿海地區現在都慢慢在消失，因為人們的時間和感受越來越值錢，這就是關鍵！

批發市場，一個時代的標志，一個低價渠道的標志！

云連渠道思考之四：雜貨店

雜貨店是最傳統的零售渠道，還有名字稱為夫妻老婆店、煙雜店、煙酒店、CD小店，所以顧名思義，這些店主要是夫妻自己經營的，不太雇人，面積很小，主要以賣煙酒等生活必需品為主，屬于渠道劃分里的C類和D類，總之，他們數量很大，但單店產出比較低，這就是這個渠道的特點。

昨天談到每個渠道的產生和發展都主要來自于三個因素，一是顧客需求，二是操盤者的意愿和動機，三是場地方和監管部門的支持，但對于雜貨店來說，就沒這么復雜，當然他也會考慮目標人群的需要，但更關鍵的因素其實就有一個，也就是一個雜貨店的前世今生，就是恰巧有這么一個方便的場地。

所以說，雜貨店大多數都是恰巧的，不是刻意的，家里正好有這么一個小門臉，或者鄰居正好有這么一個地方，而我們夫妻兩個正好退休沒事干，或者我們打工過來正好要找個地方落腳，總之，這種不刻意性和恰巧性，決定了雜貨店老板的心態比較平和，期望值不會太高，更注重情感和客情，更關注服務和不要出現過期產品造成損失，也就是說，小店主要算小賬，算當前的短期利益，你跟他談什么品類管理，談什么品牌定位，談什么行業趨勢，你找錯人了。

雜貨店主要就是兩類人，一種是當地的老年人，另一種是外地來打工的外來務工者，其實他們都需要歸屬感和溫暖感，需要安全感，這個跟超市便利店這樣的連鎖門店的店長的心態完全不同。

雜貨店可能是最賺錢的渠道，因為他們不需要額外費用，不需要賒銷，不需要太多的推廣，但又有很強的客情依賴度和品牌忠誠度，實際上是一個寶藏性的渠道，最關鍵的就是路線拜訪管理和服務到位，這就是團隊的管理和激勵了。

雜貨店，一個最考驗鋪貨率和市場基礎的渠道！

云連渠道思考之五：傳統批發商

今天是2016年元旦的早晨，首先祝福所有的朋友們新年快樂，但我的習慣和承諾還是不能改變，我繼續思考渠道，今天要討論的題目是傳統批發商。

傳統批發商的概念實際上是非常寬泛的，因為他實際上有很多細的類型，其中有兩種類型我必須以后專門講，就是深度分銷批發商和鄉鎮批發商，這兩種批發商不在今天討論的批發商之列。

傳統批發商從規模和代理品牌的合作程度來分，一般可以分成一批和二批，顯然一批主要是指規模相對大一些，直接在廠家接品牌的批發商，二批一般規模小一些，都是從一批商手里拿貨，當然有些品牌分銷的程度比較深，已經完全消滅了一批，會全面覆蓋二批，使他們實際上都成為了一批，比如兩樂及比較多的快消品品牌，規定從廠家到批發再到終端，一定不能超過三個環節，所以就只能有直營和二批這兩種線下分銷模式了。

傳統批發商的最大的特點就是以低價取勝，所以他的弱點就是缺少服務和拜訪，這是與其他類型的批發商的核心區別，所以傳統批發商一般會經營比較多的品牌，但每個品牌商里只挑選最暢想最成熟的產品，然后以比較低的價格進行分銷，他們不接受新產品，不全面拜訪終端，不進行路線規劃和產品組合分析，總之一句話，這些人的素質比較低，方法畢竟粗糙，他們活著，就是歷史的產物，因為低成本運作，還有一些老鄉和客情關系，他們一時半會還死不了，特別是在內地地區，他們還是銷量的主要來源。

從國內大多數地區來看，傳統批發商已經開始送貨上門了，這也是競爭的結果，原來最傳統的批發商，實際上是不送貨的，就非常類似于批發市場的批發商，只不過他們不是開在批發市場，而是開在馬路旁邊，更接近客戶。

傳統批發商一般視野比較窄，思考問題非常現實，但他們對市場上的價格非常敏感，對于低價和竄貨非常敏感，對于壓庫政策和動銷速度非常敏感，跟他們做生意，就是一個務實的原則，能賺多少錢，能給什么政策，其他東西免談，木有用！

云連渠道思考之六：深度分銷

在分銷體系里，以前有兩個典型模式，第一個叫直銷模式，百事體系里稱為DSD模式，就是由廠家直接控制銷售團隊和物流體系直接服務終端，不需要中間渠道環節，直接去終端拿訂單，直接把貨物送達終端，就是人流、物流、商流、財流、信息流都是由廠家統一執行的，很顯然這種模式要求系統特別龐大，管理特別復雜，當然理論上說執行力最好，但其中的問題和隱患也非常多，比如管理的問題，應收賬款的問題，效率的問題等等，如果商業業態以KA為主，這種模式還是OK的，比如美國主要都是DSD模式，但如果業態還是以傳統渠道為主，以鄉鎮市場為主，這種模式的成本就太高了。

另外一個模式就是傳統批發模式，就是把貨物批發給各地經銷商，把所有政策也全部給他們，中間就不再進行任何的管理，因為廠家的資源和底牌也全部出去了，也就沒有什么手段去控制經銷商，這種模式被成為裸價操作模式，這種模式在市場開拓初期是有效的，對于廠家來說也是成本最低，效率最高的，但最后的弊病也是很大的，就是市場全部控制在當地經銷商手里，廠家對于市場的控制力非常低。

1999年，我主持做伊利集團的戰略咨詢項目，就提出來要渠道下沉，把大經銷商拆分成區域經銷商，并提出了一系列銷售團隊建設和管理的方案，應該說，從那時候開始，我和我的團隊就發現，傳統的總經銷模式需要改變了，2000年我加入百事可樂，差不多在2002年開始，百事體系開始建設深度分銷模式，這種模式當年在百事體系被成為WAT模式，當然我們當年也受到了三得利啤酒的啟發，我們針對深度分銷模式在實操中遇到的各種問題，編寫了一整套操作手冊和工作流程，使深度分銷模式成為百事銷售體系里最重要的組成部分。

深度分銷模式實際上就是DSD直銷模式和傳統經銷模式的嫁接，針對客戶拜訪、拿訂單、終端生動化、收款、送貨、售后服務、客戶信息、庫存管理等等功能的完成，進行不同人員的分工和協作，把責權利詳細分配好，并嚴格規定各種工作的操作流程和工具，應該說深度分銷模式是不錯的操作模式。

現在也有一些提法，說電商時代的到來，深度分銷模式過時了，不管用了，還有一些提法是通過互聯網搭建對終端商的B2B系統，這樣就可以完成高效率低成本的運作模式，我個人認為這兩種觀點都是沒有實操經驗的學者們的理論推導，就如同我們當年規定禁止電話拜訪，一定堅持路線訪銷一樣，銷售必須還是需要面對面的溝通，這些溝通看起來比網絡成本高一些，但人畢竟是情感動物，店老板也需要除了電商信息以外的各種需求，所以深度分銷不但不會過時，而且還需要進一步加強，當然也會與移動互聯網的技術相結合，既有情感拜訪，又有數據和資料積累和方便調用，這就是未來銷售體系的建設方向

云連渠道思考之七：鄉鎮批發商

其實分銷的問題很多都是物理距離問題，在城市里，售點的距離比較近，無論是拜訪還是送貨效率都比較高，但到了鄉鎮村屯，距離就遠了，拜訪和配送需要的時間和成本都很高，這樣就有了銷售模式的問題，實際上渠道客戶也是歷史的產物，都是存在即合理，都是有其存在的緣由的。

鄉鎮村屯就是由鎮區和各村屯組成的，一般的鎮區里快消品的售點可能有十幾個甚至幾十個，而村屯里可能就幾個售點，但村屯各自的距離都有幾公里，即使是車銷，也有一個效率問題，所以就有了服務到鎮，由鄉鎮批發再往村屯分銷的模式，當然也有一些大品牌直接去村屯的售點進行直接拜訪和分銷，不過那樣的成本確實太高了，所以鄉鎮批發商還是很重要的。

鄉鎮批發商一般都是批零兼營為主，一般也有一個店鋪，但同時也有幾輛小車往村屯分銷，對于他們來說，最重要的就是動銷速度，就是品牌力和溢價能力，能動銷又毛利水平不錯的產品，自然會不錯。

鄉鎮批發商就是要溝通，就是要勤拜訪，就是要合作好，這就需要與他們有共同話題，比如真正了解這些鄉鎮村屯，了解生意邏輯，說到底就是同理心，就是要落地！

云連渠道思考之八：百貨公司模式

本來今天想思考電商渠道了，但后來發現要想說清楚馬云、劉強東、垂直電商、官網、微商等各種電商模式，首先要理解清楚傳統百貨店的各種模式，實際上很多電商模式的來源都是線下的模式的觸電模式。

百貨公司里最常見的模式就是聯營制，就是由各品牌商布置專柜專區，自己安排促銷員、生動化、促銷等，百貨公司統一安排收銀、環境、安全、統一促銷、客服體系，然后百貨公司固定抽取一個比例的服務費，由于收取的金額不低，所以造成百貨公司的加價率還是比較高的，所以整個檔次必須往上推！當然聯營扣點也有按實際銷售額收取、保底銷售額收取、綜合費率收取等各種方式。這種模式對應的就是天貓。

百貨公司的第二種模式就是租賃制，就是把柜臺租給商家，百貨公司基本上不管什么事，完全由各個商家自己經營相互協調，由于柜臺租金是固定的，所以各個商家就是想辦法把生意做上去，主要的辦法就是低價，第二個辦法就是拉人，這就是那種低檔的市場模式，你會感覺這種老式百貨公司烏煙瘴氣，當然價格低，款式老，主要吸引老年人和價格敏感性人群的惠顧，檔次完全上不去，對于的電商就是淘寶。

第三種模式就是自營，就是整個百貨公司都是買手制，都是由百貨公司買斷的貨品，顯然這種模式主要追求批零差價帶來的毛利，主要要追求商品的獨特性和差異性，這種公司對買手和運營能力要求高，風險也比較大，對應的電商自然典型的就是京東。

百貨公司還有一種模式就是代銷制，就是商場自己運營，但這部分商品因為沒把握，百貨公司不完全買斷，滯銷的風險由品牌商負責，這個主要是一些小品牌和進口商品，作為試水市場的操作手法。

實際上，不管是什么樣的模式，本質上都是責權利的分配機制，風險和受益是對應的，就看你如何選擇了。

云連渠道思考之九：淘寶網

今天開始思考電商，因為電商的世界是與線下完全不一樣的世界，梳理清楚這個世界的脈絡，對于線下也是很有指導意義的。談電商，就按時間順序來談，自然就必須從淘寶開始，因為他最早，也是最大，目前他的交易量估計也在8000億左右，我完全沒去查資料，所以只是定性談感覺，大家不要跟我對數字較真，我主要是通過這些年我個人的觀察和感受談談我個人的看法。

淘寶網應該是成立于2003年5月，我記得我那時候在百事可樂，對于淘寶剛開始的感覺就是交換不用的二手貨，比如你可以把你不想要的寶貝在這里拍賣，所以完全是好玩的心態，很多人去關注一下嘗試一下，但真正成交的并不多。

當年的電商主要以易趣網為主，當年易貝和易趣合并以后，規模巨大，但淘寶網卻只用了兩年就超過了它，靠什么，現在想來，馬云主要做對了兩件了不起的事情，就是免費和支付寶，免費對于小賣家來說是最有吸引力的，反正免費和好玩，干嘛不玩玩，所以大量的商家從易趣網跑到了淘寶網，這是馬云的遠見和氣魄，就是做服務和拉人氣，賺錢是未來的事情，其實后來的360的周鴻祎也是走的這條路，免費其實是最大的營銷殺手锏，但他的前提是成本主要以固定成本為主，是真正做平臺，這樣用戶倍增，帶來的攤銷成本就會銳減，而帶來的相關利益，就會非常有吸引力，這就是淘寶后來慢慢發展起來的各種賺錢寶藏，比如廣告平臺、大數據平臺等等。

2013年10月份淘寶推出的支付寶，應該說是馬云最大的核心競爭力，一直到現在，支付寶應該也算是最有價值的產品，因為使完全不了解的買賣雙方建立了信任，可以大膽的開始交易，其實信任建立的最大障礙就是跨出第一步，有了從0到1就好辦了，支付寶就是解決了這個第一步的破冰行動。

淘寶的第三件關鍵行為就是實名制，我記得淘寶最早開始實名制認證，開始大家還感覺很不習慣，但后來對于抓假貨和提升品牌和信任感非常有幫助，其實，未來的各行各業都會推出實名制，我感覺淘寶網在實名制上還是起到了推動的作用。

淘寶第四個關鍵行為就是反腐敗，2012年馬云開始反腐敗，整理各種小二收取賣家賄賂，挑戰淘寶規則的問題，確實，淘寶已經是一個龐大的又看不見的經濟王國，當年其中的黑幕很多，馬云說如果不出重拳，這個王國很可能隨時就會倒塌，就在這一次的行動中，衛哲出局，當年的金領代表，從此消失在風雨中。

淘寶的第五個關鍵行為就是雙十一的光棍節，自然今年的912億已經成為社會的話題，我們大家都熟悉了。

淘寶的話題太多，明天談天貓時還可以繼續聊，今天就先到這里。

云連渠道思考之十：天貓

前面我們談到馬云在2003年5月份成立了淘寶網，開啟了C2C的商業模式，主要依靠免費打敗易貝易趣，靠支付寶打破了互相不信任的瓶頸，使淘寶快速發展，但是，集市畢竟是集市，菜市場畢竟是菜市場，有些公司，有些VIP也想來開店，但不愿意和小商販混在一起，怎么辦？2008年，淘寶商城應運而生，開啟了B2C的商業模式，實際上商城的交易體量要遠遠小于淘寶網，但品牌形象和影響力以及信譽度卻和以前完全不能同日而語，所以淘寶商城成了阿里更關注的商業模式，當然這個也和馬云的阿里巴巴的B2B模式更加相近，和他的愿景讓天下沒有難做的生意更容易說得通，所以這就是天貓的前身，也是阿里的重大轉型！

2012年1月，天貓的名稱和LOGO正式公布，我記得當年我也特別有興趣，曾多次發表微博文章評論，實際上當年百事和阿里還是有比較緊密的合作的，我也親自參加了逍遙子張勇的會議，了解馬云以及阿里的團隊特別喜歡金庸，所有人必須有花名，基本上都來自于金庸的武俠小說，天貓有人說長得有點像馬云，有人說貓本性挑剔和感性，有人說貓有品位和愛美，總之我認為天貓的名字和LOGO都是非常有個性和差異點的，符合淘寶商城的特性。

天貓的關鍵戰役就是假貨大戰，因為京東主打快速和正品，主要攻擊天貓的假貨，這個事件的升級是2014年12月份，國家工商總局的一個司長公開發難天貓，直指天貓的假貨，一度讓國人甚至全球懷疑馬云要有大麻煩，這時候馬云的做法實在是令人大跌眼鏡，他公開反擊國家工商總局的司長，也許這是第一次民營企業如此的態度，也是中國民主進程的重要一步，后來國家工商總局正式召見馬云，這場風波以天貓勝利告終，我感覺應該是互聯網和民主的勝利，看到了大眾的力量。

天貓最大的亮點自然就是雙11，就是上天貓就購了，就是今年的馮小剛導演的與湖南衛視合作的雙十一晚會，這場晚會把廣告和娛樂整合在一起，開創新河，今年的912億也是遠超過人們的猜測，當然刷單和退貨也會有，但這都不是主流。

天貓的另一個大趨勢就是國際電商，就是大量的進口商品直接進入天貓，甚至國家專門在杭州設立跨國電商自由貿易區，這個應該是未來很大的想象空間，因為中國將會從世界工廠變成世界買家，未來的開放趨勢將會越來越快！

云連渠道思考之十一：阿里廣告

在討論完淘寶和天貓以后，大家都會有一個感受，就是淘寶和天貓基本上都是免費的，雖然天貓會有一些保證金和扣點，但也不是特別高，相對于線下的成本似乎低很多，這就是很多人理解的線上沖擊線下的理由，認為線上的成本很低甚至無成本，事實真的如此嗎？不，其實最大的成本來自于流量獲取。

線下開店，會有自然流量，店就在那里，走過路過的人自然會進去，有需要的人自然會進去，圖方便的人自然會進去，進去了就會有體驗，有體驗了就會有購買，就會有品牌印象，就會有口碑傳播，所以線下店的邏輯是物理位置上的便利性和購買過程的體驗性。

但線上店鋪，由于免費和低門檻，店鋪的數量特別多，甚至都沒有準確的統計，因為淘寶店鋪每天都在開開關關，估計怎么也有數百萬家，數百萬家什么概念？我們一般在線下逛商場或小店，比如奧特萊斯，有上百家店已經就把人搞暈了，數百家店，如果沒有流量，就等于僵尸，就等于你守在屏幕后等死，所以你就必須給馬云交錢，買流量，做廣告，這其實才是阿里的目的所在，也就是所謂的羊毛出在狗身上。

阿里巴巴的廣告平臺就是阿里媽媽，他實際上是整合了原來的淘寶聯盟資源，就是搭建廣告的C2C平臺，你有博客或者網站，你就是廣告位，你要推廣你的網店買流量，你就是廣告主，阿里媽媽就把你們整合起來，主要方式有四種，第一是按照點擊量計費的廣告收費方式，典型的就是直通車，第二是按照行為收費的方式，就是所謂的CPA，比如按下單量或者銷售額提成，第三是按照時長收費，就如同傳統的廣告牌，最典型的就是鉆展，第四種就是淘寶客，他們專門為網店進行各種推廣，最后按照銷售進行提成，當然淘寶客曾經與阿里媽媽進行過激勵的斗爭，但這一批專門做淘寶的人確實存在，我曾經參加過幾次這些站長的會議，感受過他們那種打雞血的激情。

當然廣告的背后就是大數據，就是達摩盤，就是御膳房，就是關鍵詞優化，就是搜索排名，就是寶貝展示，就是詳情文案提煉，這個我們以后討論！

云連渠道思考之十二：大數據

在電商渠道的思考中，一個非常重要的概念就是數據，因為在線下運營中，幾乎沒有數據，或者說數據非常少，但線上運營，就是數字運營，你的所有行為都被記錄下來，成為數據，這些數字就可以用來分析和應用，使營銷變得更科學化，所以現在馬云最大的觀點就是從IT時代到DT時代，IT是一種硬件技術進步，但DT完全是軟硬結合的全方位全系統的思考模式。

電商信息有哪些種類呢，大約有六大類：1、基本信息，就是你性別、年齡、家庭、學歷、收入等當時你注冊過的信息，由于現在的實名制都是信息打通的，你的很多信息都是交叉驗證的，所以你的個人信息在網絡后天其實都是透明的，只是有沒有人真正是否有興趣查你，因為很多銀行信息也在其中交換；2、上網信息，就是你的上網瀏覽習慣，包括在電商平臺上的瀏覽寶貝的記錄，也包括你百度的記錄，也包括你隨便瀏覽新聞和微信微博的記錄，可以根據你的瀏覽記錄推送你相關的廣告；3、電商消費記錄，這個無需多說；4、地理位置數據，因為現在都是移動端，手機記錄著你的行程，很多推送都與你的位置有關；5、O2O數據，就是線上線下整合平臺帶來的信息；6、店鋪信息，顯然這方面有相當多的信息，不再多說。

實際上，還有很多信息也是相互交換的，比如天氣預報信息，城市規劃信息、GPS和高德地圖信息、大眾點評信息、團購信息、旅游信息等等，我前年擔任阿里媽媽的大數據大賽的總評委，看見阿里推出的達摩盤DMP和御膳房的強大功能，也參觀了馬云的太極禪院，與阿里的幾個VP進行深度溝通，確實體會到阿里的大數據平臺未來也許成為超過目前交易平臺的價值，非常有想象空間。

在電商里還有兩個最現實的數據，第一就是店鋪評價，就是好評和差評，現在甚至有很多刻意的好評和惡性差評，這些評價包括心、星、皇冠，也包括DSR的計算，就是好評人數/總人數，顯然店鋪評分是最關鍵數據；第二就是成交單數，所以就出現了人為刷單，這個已經稱為慣例，內部刷單似乎都在搞，也確實沒辦法。

電商就是數字營銷，大數據已經不是理論，就在我們身邊！

云連渠道思考之十三：京東

上幾期都是談的阿里，實際上就是平臺式電商的代表，今天談京東，就是談自營電商的代表，這兩種完全相對的電商模式，完全與創始人的個性有關，馬云是英語老師出身，創建中國黃頁就是為了利用互聯網這個新鮮工具把世界聯通，從B2B入手，把天下沒有難做的生意的愿景實現，所以要做大平臺；但劉強東人民大學畢業后就去中關村倒騰電腦，后來成立京東，主要關注3C產品，就一直是自營制，只是從實體店轉向了線上網店，他的理念是讓生活變得簡單快樂，所以馬云和劉強東，一個務虛一個務實，一個平臺一個自營，一個創新一個傳統，雖然都是電商大佬。

劉強東從小做起，穩扎穩打，每一次風投注資都是比他預期的要多很多，也就是說，資本催促著他走的越來越遠，使京東逐步成為自營電商的代表，特別是以手機、電腦等電子產品，他比阿里要強很多，曾經他主要和蘇寧斗法，現在蘇寧已經和阿里合并了，對京東還是有一些沖擊。

京東主要有四點關鍵動作，第一就是拼命自建物流系統，從各地分倉到自有快遞體系，快成為他的核心競爭力，次日達甚至當日到達的極速達和限時達，是基本功的體現，這個需要特別大的投資，但京東承諾了就真的做到了，確實厲害，這也是京東這么多年都不盈利的原因所在。

第二個動作就是大約在2010年，京東宣布賣書，這樣就和當當網搞了一次規模巨大的價格戰和口水戰，李國慶非常氣氛，但這一次戰爭使京東從3C完全變成了一個綜合性的電商，規模自然也就有了非常大的突破。

第三個動作就是2014年的美國上市和2015年與騰訊的戰略合作，使京東成為真正的國際化公司，并且占據了微信的入口，與阿里與新浪的戰略聯盟形成對峙，隨著微信全面勝出微博，京東這盤棋應該是對的。

京東的第四個動作是布局O2O和農村電商，做渠道下沉，這也是和淘寶村的大戰略進行對峙，因為未來農村電商的發展空間將會很大。

其他的，比如對應天貓京東推出天狗LOGO，對應雙十一京東推出618大促，但總的來說，劉強東還是更多的跟在馬云后邊，不過京東的執行力還是更勝一籌，京東也曾考慮推出C2C的模式，就是拍拍網，但后來關閉了，也曾想發展品牌商自營旗艦店模式，現在也不是重點，京東還是比較相信自營，這也是他攻擊阿里，訴求自己正品的核心支撐。

多、快、好、省，京東的訴求其實有點多，戰略和品牌還是需要更聚焦一些，今天談京東，就是談自營電商，比如還有一號店等等，就不再贅述。

云連渠道思考之十四：官網電商

這幾天已經討論了阿里系的平臺電商，也討論了京東、一號店、亞馬遜等的買手電商，但還有兩種重要的電商模式，一是品牌商的官網電商，另一個就是聚焦一個行業的垂直電商，這兩種電商也非常重要，今天談官網電商。

顯然，官網電商就是自建電商平臺，不是搭載在阿里和京東平臺上，這樣官網的好處只有有：1、信息非常純粹，沒有明顯的比價和糾結，因為基本上都是看到單一品牌的信息，被你洗腦；2、這些粉絲都是你的粉絲，大家都有共同的偏好和訴求，所以比較容易互動，甚至組織線下的互動活動；3、由于大家有一些認知的基礎，所以比較容易推動更深更專業的話題，當年為什么雷軍的小米可以推出，為發燒而生，其實就是這些粉絲在QQ空間和論壇的討論已經從基礎認知深入到很專業的討論，所以才把米粉都定義為發燒友，但雷軍后來推出的紅米，我感覺應該是失敗之招；4、由于沒有阿里和京東相關的費用，所以官網的運營費用相對偏低，所以可以承受更大力度的促銷和推廣活動。

但官網顯然也有很大的弱點：1、就是流量很難獲得，因為缺乏阿里和京東龐大的人流量，就如同你的小店不是開在萬達廣場或者南京路路行街，而是開在一個偏遠的地段，如何吸引到人流是一個最大的挑戰；2、不容易大家對比和選擇，因為老百姓在電商買東西，最大的訴求就是便宜和選擇，所以官網很多時候只是讓人們了解你關心你，不容易直接下單；3、官網還有一個困難就是如何處理好與線下店的關系，因為無論是線下店還是官網店都會有促銷，所以總會有價格差，這時候消費者就會有抱怨，如何解釋和處理需要有預案。

顯然，官網做的最好的包括蘋果手機、小米手機、三只松鼠等，總之，必須拼命打造和建設自己的品牌，因為這才是真正的粉絲，才是真正的品牌粘度，才是真正的忠誠度，而阿里和京東上的忠誠，只是性價比的忠誠，所以如何進行導流，是一個非常關鍵的話題！

云連渠道思考之十五：B2B

今天談的這個話題是最近炒的比較熱的話題，因為概念發生了比較大的改變，在討論之前，我們首先對基本概念有個約定，我們這里討論的B是指商業組織，C是指最終消費者，F是指工廠，所以一般的線下渠道結構是，廠家分銷給代理商或者經銷商然后再分銷到終端零售商最后再賣給消費者，所以模式是F2B2B2C，如果一個企業做直營，就是十天前我說的DSD，那么模式就變成了F2B2C，當然這種模式成本很高，馬云在開始做阿里巴巴時，其實沒有考慮2C的問題，完全是考慮B2B的問題，那時候的B還有一個另外的含義，就是指工業品，所以還有一個概念區別是指，B2C是指消費品，B2B是指工業品，但后來馬云在發展阿里巴巴的過程中發現了淘寶這個C2C的商機，因為數量極大，后來又發展了天貓這樣一個B2C的商機，因為質量較好，所以大家都感覺電商的作用主要在于打通2C的通道了，但今天看起來，這個概念是有問題的，因為直接2C，就與現實存在的各種渠道商為敵，完全不借這些商家的力，特別是不借終端零售商的力，是很難做大的，所以最近大家的共識是，電商的未來還是B2B或者F2B，顯然這里說的B是指的商家，而不是工業品！

為什么B2C會有瓶頸呢，因為流量獲取的成本太高，也因為消費者面對海量信息選擇太難，營銷的終極目標就是簡單化和習慣化，既然終端在那里，電商就要想辦法借力。

所以B2B就是要把所有的終端零售商用電商平臺的方式有機的結合起來，整合方是誰？所以就形成了幾種模式：第一是廠家直接整合，就是F2B的模式，實際上也不容易；第二種就是以地方來劃分的區域終端聯合體，把訂單和配送整合，這方面聽說煙臺的萬商購做的不錯；第三種模式是按照店的性質進行縱向整合，比如酒類的1919等，總之就是把終端零售商聯合起來，比如運營商的網絡，像中國移動的終端公司就用B2B平臺進行訂貨、收款、配送、庫存管理、政策下達、信息傳遞等，效率大大地提升了。

其實馬云目前正在做這樣的大平臺模式，就是把全國的終端零售商進行整合，也巨資收購了幾家相應的軟件開發商，國內還有幾家大的風投也在布局做這樣的平臺，核心就是用APP軟件讓零售商免費使用，形成習慣和依賴，昨天我打車跟出租車師傅聊天，他們就抱怨滴滴打車就是利用出租車，開始讓他們都按照軟件，免費使用，同時培養專車司機，只像專車司機收20%的服務費，等消費者形成使用習慣了，這時候滴滴軟件就有意的把信息多發給專車，而少發給出租車了，他們說這就叫過河拆橋，實際上營銷就是培養一種習慣和信任。

B2B如何建立，就是靠拜訪，靠介紹，靠試用，靠利益，靠溝通，這是一個打基礎的過程，但我本人對這種模式其實并不看好，我還得想象廠家要尋找自己的專營的專注的代理商或經銷商，形成自己的垂直分銷體系，我給這兩種模式起個名字，叫：水平大平臺，垂直一條線！

由于電商的進入，形成了線上線下融合的O2O，所以演變出非常多的模式，我們以后再慢慢聊！

云連渠道思考之十六：微店和微商

前面談了馬云、劉強東和雷軍，但還有一個大佬就不得不提，那就是馬化騰，小馬哥不像馬云那么高調，但他的東西總是那么超前那么落地那么抄襲但又能超越，他從QQ即時通訊開始，到微信，實際上超過了微博的風頭，微博更像媒體，都是弱關系，微信更像關系網，都是強關系，所以在電商大行其道的今天，小馬哥當然不能滿足于聊天工具，也要變成商業平臺，這時候微店和微商就出現了。

微店顧名思義就是在微信平臺上開店，實際上這是微信搭建的一個APP平臺，你在這個APP平臺上開店，就類似于在淘寶平臺上開店，區別是淘寶是完全開放的，但引流成本太高，微店是面對朋友圈的，人群有限，但關系算是相對強關系，如果你的東西靠譜，比在淘寶上或者微博上推廣更加精準營銷，有人說線下社群或社區是地理驅動和身份驅動，線上社群或社區是興趣驅動，那么微店就要利用好這些興趣驅動的臭味相投，推廣大家都喜歡但拿不到貨或者拿不到信息的東西，并且你個人成為專家和影響力擁有者，就會成為高手，我先不說微店，我就隨時想到邏輯思維，羅胖如此每天早上語音，經常發表言論，就是為了提高他的影響力，最后他賣書就變成一個順理成章的事情，其實這就是微商。

微商就是利用微信做生意的人，當然也有人把這個概念延伸到微博甚至所有的社會化媒體，這個無所謂，我本身就對定義和理論不感興趣，微商一定是基于微店嗎？一定要推廣微店嗎？不一定，很多微商并不一定開微店，就直接賣東西就行，比如邏輯思維。

現在大家討論比較多的微商實際上都是做分銷的，都是找代理的，都是層層提成和返利的，比如有些是三級分銷提成模式，有的是六級分銷提成模式，實際上就是類似于傳銷，只不過推銷方式選擇在朋友圈、微信群、微信聊天小窗等，說到底都是讓你買東西、幫助宣傳微店或者產品、關注微信號或者二維碼、幫忙在你的朋友圈刷廣告等，有些人把傳銷改為直銷，或者復銷什么的名稱，實際上都是一回事。

實際上，傳銷也不是見不得人的事，渠道本身就是起到訂單和傳播的目的，只有是能夠下訂單和傳播產品信息，你就是渠道，渠道當然應該有合理毛利，你再進一步開放和拓展下線渠道，當然可以獲得更多的返利和獎勵，這些都是正常的利益驅動模型，所以本身是正常的。

但每個人都有自己的好惡觀，我本人特別討厭傳銷，特別討厭目的性的重復推廣，如果你總是刷屏賣東西，做微店和微商，對不起，我會屏蔽你的朋友圈信息。

微店和微商剛剛方興未艾，我還是會繼續關注和研究！

云連渠道思考之十七：O2O

這個話題曾經在前兩年被炒紅炒紫了，那時候幾乎每個人都提O2O，就像今天人人都提互聯網+和互聯網思維一樣，但我個人認為，O2O確實是非常重要的。

所謂O2O就是線上和線下的整合和互動，包括線上品牌在線下開體驗店，線下品牌觸電去到線上下單和推廣，實際上，很多客戶都已經這樣做了，也沒什么復雜的，就應該這樣做。

線上品牌走到線下，比如小米和魅族，這兩天都是電商手機品牌，實際上小米的銷量估計有七成都是由線下手機店渠道二次分銷賣出去的，為什么能做到這樣，就是因為饑餓營銷和溢價能力，線下店可以有幾百元的毛利和比較快的流速，但最近不好賣了，因為小米的溢價能力不行了，所以雷軍著急了，因為七成銷量都在線下，以前沒特別布局，所以小米的下一步策略是布局和建設線下渠道，但我估計雷軍做不成這件事，因為這個基本功特別費時費錢，不是雷軍的風格；另一個例子就是魅族，這方面黃章還是有自己的堅持，就是大量開線下體驗店，這些體驗店實際上就是品牌宣傳和廣告的據點。

線下店觸電上網，這樣的例子太多了，幾乎所有的大城市的餐飲店都在開發自己的公眾微信號、微信群等，都與餓了嗎的軟件進行合作，當然也包括與老牌的大眾點評進行合作，可以說，現在的餐飲店或者服務業離開網絡幾乎是無法生存的，因為大多數的訂單來自于網上下單，大多數的信息發布和互動都是通過互聯網進行，因為更精準，更高效。

線上線下并重的例子應該算是蘇寧，我曾經與他們的高管做過多次溝通，他們的導購員除了推銷店內商品做生意外，還有一個更加重要的工作就是推銷他們的APP終端，因為網上的商品品種更多，黏性更高。

O2O，就是發揮線下的信任度和體驗性，又發揮線上的方便性和便于比較性，當然很多時候網上還有優惠，這樣的配合確實是所有客戶必須思考和奉行的道路。

云連渠道思考之十八：渠道細分和整合

所謂渠道，就是一類由相同的消費人群和購物環境的客戶，我們把這一類客戶定義為一個渠道，就是為了讓業務員更容易清晰地明白他們的目標消費者需求和客戶老板的需求，這樣容易形成針對性的策略，容易讓業務員提高拜訪績效。

所以渠道要細分，比如我原來在百事可樂，銷售渠道要細分成幾十種，每一種渠道都有明確的渠道名稱、編號、定義、特點、政策、進攻點、拜訪頻次、拜訪技巧等，通過對每一種細分渠道的分析，可以看出我們在某些渠道是強勢的，比如鋪貨率比較高，單點賣力比較強，市場份額比較大等，相反也會看見有些渠道我們就比較弱勢，就要想辦法去進攻！

還有一個另外的趨勢，就是再把細分的渠道進行進一步整合，把這些有類似特征的渠道看做一個大類渠道，這樣容易讓渠道營銷部制定相應的渠道政策，比如各種批發商，比如專營批發商、鄉鎮批發商、深度批發商、批零兼營商、二批商、酒水批發商等等都可以歸類于批發商，這時候可能統一針對批發商進行促銷，這就形成一個渠道組，把這些細分的渠道組合起來，就是大批發渠道。

我這里想說的是另一種渠道整合方法，還是比較有意思的，前面說的大批發渠道還是按照客戶特征分的，還有一種整合方式是按照消費者特征進行整合，我記得大概是2008年左右，百事可樂就提出了年輕渠道的概念，就是包括中學、大學、網吧、電影院等，因為這些場所的消費者比較年輕和時尚，我們在賣進、促銷、推廣、活動、合作等方面都做了很多部署，這種方法讓我們在年輕一族的貨架占領和心智占領方面都領先了一步。

渠道的細分和整合，就是營銷的翻新花樣，就是營銷活力，就是市場部為銷售部指明方向，這就需要市場部和銷售部緊密溝通和合作，當然有時候也會吵架，但最終目標還是一致的！

云連渠道思考之十九：渠道大類

昨天談到了渠道的細分和整合，舉了我當年在百事工作的時候，渠道可以細分成幾十個，每一個細分渠道都有明確的定義和編號，這樣容易把市場做細，但壞處是太繁瑣，不容易制定營銷政策，所以就把一些細分渠道再進行整合，比如整合出年輕渠道，這些概念都是很好的，但今天我要談的是更大顆粒度的整合，因為顆粒度大了也有好處，就是規律性更強，更容易抓本質。

比如在飲料行業，可以把渠道分成開放渠道和封閉渠道，顯然開放渠道的特點是多選性和主營性，比如大賣場、超市、便利店、雜貨店等，都是開放渠道，都是以商品買賣為主營，給消費者很多的品牌和單品選擇，總體上價格比較敏感；另一種就是封閉渠道，比如飯店、酒店、網吧、還包括學校、公園、游樂場所、運動場館等，這些渠道有專營性和服務性，飲料不是主營，只是輔助的服務，所以一般一個品類只提供一個品牌就行，這樣的專營當然需要廠家提供專營費用，另外就是價格不太敏感，一般可以有溢價。

另外一種分類方法就是消費者的使用習慣，比如可以分成即飲、路上喝、買回家喝三種，一般封閉渠道都是即飲消費，小店和便利店都是路上喝，大賣場和超市以買回家喝為主，當然他們對應的包裝和價格都有所不同。

對渠道進行細分，然后再不斷地進行整合和分類，就是我們營銷能力的不斷提升的過程。

云連渠道思考之二十：品類店和垂直電商

時間過的好快，渠道篇走到了最后一期，明天就開始促銷篇了，好像還有很多渠道沒有展開討論，比如如果有時間，很多子渠道的目標人群和購買場景都是值得仔細討論的，比如我以前在百事工作的時候，還專門研究過便利店的目標人群、購買習慣、產品組合、定價策略、促銷技巧，就發現它實際上與連鎖超市是很大不同的。

還有，其實我在殼牌石油和協和石油，是真正做過七年多零售管理的，并且都是總經理，對于零售中的很多細節，比如團隊管理、細節標準化、庫存管理、爆品制造、階段促銷、廣告宣傳等等都是有實操經驗的，但似乎也沒空討論了，就留到以后再討論吧，還在我在促銷20期以后，還會持續推出管理思考、人性思考、品牌思考、定位思考等各種話題，總歸就是逼著自己每天寫東西，也是希望大家監督我。

今天最后一篇的渠道思考，我想談一個關于垂直渠道的問題，先談線下垂直渠道，也稱品類店或者品類殺手，為什么？因為以前的終端店大約有兩種形式，一是綜合店，就是以齊全和方便為主，比如大賣場的天天低價，便利店和雜貨店的送貨上門等服務，但他們的產品品類眾多，不太專業；另一種極端模式就是專賣店，比如服裝用的比較多，賣的都是一個品牌或者一個公司的產品，這些店當然非常專業，但無法比較和選擇，所以這時候品類店就應運而生，最典型的就是絲芙蘭，屬于高端的化妝品店，另外就是四五級市場上的洗化店，主要賣日化用品，我去鄉鎮上看見這種業態很多，如果化妝品公司只知道在專賣店和大賣場賣貨，不懂得鄉鎮上的化妝品店，那渠道下沉就是空話了。

然后就是線上電商的垂直電商，就是針對一個行業或者一個品類，把相關商品進行分類和比價，方便人們選擇，讓大家感覺在這里很專業，可以得到這個行業最新的信息和專業的評價，所以垂直電商還是很有前途的。

深度和垂直，是未來渠道發展的趨勢，因為現在人們不缺商品，反而是太多了，不缺渠道和終端，反而是太泛濫了，現在缺的就是如何選擇，如何專業比較和指導，品類店和品類殺手就是這樣的行業專家和品類專家！