這種工作方式并不意味著我們的園區每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創新的方式肆意而為。其實，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。

無論你想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。這個制度對那些看管嚴格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。

如果你給予員工很大的自由，那么他們自然會變得難以管理，這是不言自明的。有的時候，倔強的創意精英不達目的不罷休。何時允許這種行為呢？其實，與所有有關領導和決策的問題一樣，這個問題也沒有非黑即白的答案。但不必說，如果員工是正確的，問題就簡單多了。

保羅·布赫海特在決意改善電子郵件系統之后，便用20%的時間開展了一個代號“馴鹿”（Caribou）的程序，這就是現已擁有幾億用戶的谷歌郵箱的前身。過了一段時間，他覺得用這款新產品賺錢的時候到了，因此他提議，根據電子郵件的內容，在郵件的一旁顯示廣告。剛開始的時候我們并沒有同意。

但谷歌郵箱就如保羅的“孩子”，他并沒有聽從我們的建議。他通過入侵谷歌的內部系統連接到了AdWords的廣告服務器（谷歌郵箱+競價廣告=組合創新），一天早晨，來上班的我們發現郵件旁竟然出現了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發現這些廣告其實挺有用。

當時，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什么禮物時，郵件旁邊出現了一則威廉姆斯·索諾瑪（著名家用品零售商）的廣告。喬納森的姐姐提到，他們的母親對園藝情有獨鐘，而廣告則“善解人意”地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心的禮物，大家也夸贊喬納森細心又貼心。

幾個月后，谷歌郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發的依照郵件內容匹配廣告的技術，在改良后為我們現在價值幾十億美元的AdSense產品錦上添花。自不必說，誰也沒有因為保羅的擅自行動而懲罰他。

然而以上的例子并不是說，如果上級反對員工的建議，那么員工應當把管理者不開竅又沒遠見的愚蠢意見拋到九霄云外。要想讓一個好的構想開花結果，首先應當構建一支肯為這個構想傾力付出的團隊。

我們總是會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產品原型，因為原型可以調動眾人的興趣。想到好點子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。

在一家非層級制機構里，尋找合作者并不簡單，而新人由于不清楚遇事該具體找誰解決，更是覺得難上加難。在這種情況下，人與人的關系顯得尤為關鍵。由于關系需要時間來培養，你的許多好點子可能只有胎死腹中的份兒了。

為了避免這種情況，我們的一支研究團隊設立了一種名叫“演示日”的方案。概念其實非常簡單：一支團隊用一周的時間為新的構想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。

新的一周開始之前，工程師們必須將日程上的會議和發布活動全部搞定，無一例外。這不僅為演示日提供了條件，還能形成一股讓每個人都全心投入的推力。一周伊始，大家便行動起來了。

一周末了，一批原型誕生了。大家往往會在星期五下午，以科學展會上開放參觀活動的形式分享成果。美國科學家萊納斯·鮑林說過：“我有很多點子，要把其中沒用的扔掉。”雖然這些原型大多會止步于演示日，但我們的團隊明白，失敗沒什么大不了的。

史蒂夫·喬布斯曾經告訴埃里克，說他在管理NeXT公司的時候也采取過類似的做法。每過6個月左右，工程師團隊便會暫停手中的工作，全身心為NeXT平臺制作應用程序。這個做法不僅對企業生態的建設不可或缺，也讓大家對平日的工作產生了新的洞見。

20%時間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產品或新功能，而在于人們在做新的嘗試時所學到的東西。絕大多數的20%時間項目都需要人們運用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協作。即便這些項目很少能夠演變為令人眼前一亮的新發明，卻總能產生更多精干的創意精英。就像烏爾斯·霍澤爾常說的，20%時間制或許堪稱一家企業最好的員工教育活動。