“目標(biāo)導(dǎo)向”VS“結(jié)果導(dǎo)向”，改變員工說(shuō)“不可能”
什么是“不可能”？“不可能”就是還沒(méi)找到方法。說(shuō)“不可能”就是放棄了其他一切“可能”的機(jī)會(huì)，當(dāng)一個(gè)人說(shuō)不可能的時(shí)候，其實(shí)他是掉進(jìn)一個(gè)“框架”里——時(shí)間是現(xiàn)在，空間是在這里，角度是自己。但是他自己卻并不覺(jué)察，以為在所有情況下都“不可能”。
員工持股要激勵(lì)還得有助力
在A股上市公司中，實(shí)際上的員工持股現(xiàn)象比較普遍，證監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)顯示，截至2012年底，74％的上市公司都有員工持有自己公司的股份，不過(guò)，由于缺乏相關(guān)制度規(guī)范，A股還沒(méi)有出現(xiàn)用于激勵(lì)的真正意義上的員工持股計(jì)劃。
人力資源管理分析的常用財(cái)務(wù)指標(biāo)
企業(yè)的各項(xiàng)工作效率都會(huì)最終反應(yīng)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，作為企業(yè)的關(guān)鍵部門，人力資源管理工作也是如此。因此，在分析、盤點(diǎn)企業(yè)人力資源管理效率時(shí)，需要對(duì)人力資源相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析、判斷。一、常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常
從麥當(dāng)勞的發(fā)展看人才復(fù)制的模式
2012年麥當(dāng)勞被權(quán)威機(jī)構(gòu)連續(xù)兩年評(píng)為，中國(guó)最佳雇主獎(jiǎng)，也是餐飲業(yè)唯一入選十佳雇主的餐飲企業(yè)。麥當(dāng)勞中國(guó)員工的敬業(yè)度分?jǐn)?shù)86%遠(yuǎn)超于其他雇主的平均分?jǐn)?shù)57%。麥當(dāng)勞憑什么取得這樣的發(fā)展速度和成就？
如何避免失去優(yōu)秀人才？做好三件事
一般情況下，當(dāng)你最優(yōu)秀的人才來(lái)找你商談離職事宜的時(shí)候，再想留住他們往往已經(jīng)為時(shí)太晚了，這一點(diǎn)請(qǐng)務(wù)必記住。這些員工早就得出了“是時(shí)候離開(kāi)了”的結(jié)論，而且已經(jīng)反復(fù)多次地看到(或者經(jīng)歷過(guò))讓他們不愿再留在你公司工作的事件。
蘋果公司員工核心能力模型
1 工作精準(zhǔn)蘋果公司對(duì)工作精準(zhǔn)的要求是大家公認(rèn)的。喬布斯是一個(gè)十分挑剔的完美主義者。正是這種對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)要求，使得蘋果的產(chǎn)品不僅是工業(yè)品，更是一件藝術(shù)品；2 處變不驚蘋果公司面對(duì)影響品牌聲譽(yù)的問(wèn)題
柳傳志：激發(fā)人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。
星巴克用人留人的5大秘訣
有一類公司，在公司內(nèi)部員工相互之間會(huì)有一些特定的稱呼，以此來(lái)表明他們各自獨(dú)特的企業(yè)文化和氛圍。比如在迪士尼樂(lè)園，所有工作人員都叫演藝人員；在蘋果專賣店，有一部分店員是genius；而在星巴克，從CEO霍華德
藍(lán)色巨人IBM培訓(xùn)及發(fā)展體系全方位揭秘
IBM的員工培訓(xùn)體系就猶如一臺(tái)巨大的染色機(jī)——無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色。本文將系統(tǒng)向您介紹IBM的新員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力模型、人才梯隊(duì)建設(shè)、接班人計(jì)劃，希望大家學(xué)
三千步里識(shí)人，看曾國(guó)藩的識(shí)人秘訣!
李鴻章帶了三個(gè)人請(qǐng)?jiān)鴩?guó)藩任命差遣，當(dāng)時(shí)曾國(guó)藩?jiǎng)偝燥栵堈谏⒉健Ｋ酗埡缶徯腥Р降牧?xí)慣，所以那三人就在一旁恭候。晚清名臣曾國(guó)藩頗有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鴻章等名臣。
