組織變革優(yōu)化與人才機(jī)制創(chuàng)新大有可為

一、亂紛紛的雙創(chuàng)時(shí)代

當(dāng)前的國際、國內(nèi)環(huán)境很復(fù)雜，宏觀地說是新常態(tài)，具體可以解讀為兩句話：

轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)穩(wěn)增長。以前的GDP在7-8%，現(xiàn)在能到6%就很不錯(cuò)了。以前的中國在高速路上狂奔，而現(xiàn)在則要降速，要練好內(nèi)功，尋找新動(dòng)能；

供給改革調(diào)結(jié)構(gòu)。要有增有減，有抑有揚(yáng)，否則尾大不掉。這是新常態(tài)的大概背景。

另一個(gè)是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有兩點(diǎn)，第一是一網(wǎng)打盡來跨界。現(xiàn)在各行各業(yè)都在想趕緊插上互聯(lián)網(wǎng)的“翅膀”，都在談跨界、談?lì)嵏玻坏诙菬o網(wǎng)不歡吹泡泡。一會(huì)兒線上，一會(huì)兒線下。互聯(lián)網(wǎng)+反映出好的一面，也反映出了浮躁的一面。特別在北京，人大正處于中關(guān)村腹地，后面就是中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的學(xué)生都不想就業(yè)了，也不想從業(yè)，更不在乎自己的職業(yè)，都想到互聯(lián)網(wǎng)上去創(chuàng)業(yè)。大家都在等風(fēng)口，盼望著有一陣風(fēng)吹過來，能夠變成豬去飛翔。我很擔(dān)心，風(fēng)停了會(huì)不會(huì)掉下來？我們看到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)，特別是“+”互聯(lián)網(wǎng)以后，流量比價(jià)值還高、燒錢的比給錢的多、股東比員工多，都是合伙人了、伙伴比客戶還多。

雙創(chuàng)。在雙創(chuàng)時(shí)代，風(fēng)風(fēng)火火創(chuàng)九洲，幾家歡樂N家愁。動(dòng)輒A輪B輪，都想上雜志封面，但是我們沒看到的那些企業(yè)，都被拍死在了沙灘上。最近我們也在全國范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研到了40萬人，包括大學(xué)生，到底雙創(chuàng)會(huì)怎么樣，還有待于調(diào)研結(jié)果的出臺(tái)。

實(shí)業(yè)很冷。實(shí)業(yè)遇冷的結(jié)果是，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移恐成潮，生死出路哪里找？包括長三角、珠三角有很多實(shí)業(yè)型企業(yè)，包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也包括中高技術(shù)含量的企業(yè)，總體都面臨著很多挑戰(zhàn)，我總結(jié)為三大挑戰(zhàn)：

1）傳統(tǒng)制造業(yè)本能性外遷。資本哪里便宜往哪里去，比如印尼、斯里蘭卡；

2）高端制造業(yè)周期性回岸。美國經(jīng)濟(jì)在慢慢復(fù)蘇，雖然他的就業(yè)形勢(shì)不好，但是有一個(gè)數(shù)據(jù)很好，即他的制造業(yè)開始復(fù)興，中高端企業(yè)開始回潮；

3）戰(zhàn)略性制造業(yè)體制性隔離。什么是體制性隔離？當(dāng)最后，我們這些做實(shí)業(yè)的都變成了大公司，都去造航母、造大飛機(jī)、造輪船去了，都變成了國家性質(zhì)的企業(yè)，那就是體制性隔離。怎么把這種體制性的、戰(zhàn)略性的實(shí)業(yè)資源和體制外的陣形進(jìn)行“化合”和釋放，面臨很多挑戰(zhàn)。

高成本。我們長期依賴的資源稟賦被過度消耗，要素紅利基本消失。這不僅僅是做實(shí)業(yè)的，各行各業(yè)都能體會(huì)到。近年，我們的各種要素成本上升得特別快，首當(dāng)其沖的就是人力資源成本。

二、中國傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的消失

1、人力成本增長使比較優(yōu)勢(shì)消失

人力資源一直是我們的第一資源，但是現(xiàn)在的環(huán)境變了。2010年我們達(dá)到了人口拐點(diǎn)；2014年是勞動(dòng)力人口拐點(diǎn)；去年是人才紅利的拐點(diǎn)，所以我們這幾年的人工成本漲得非常高。大家都知道，在過去10年，我們的GDP是兩位數(shù)，但我們的人工成本也是兩位數(shù)。在過去三年，我們很多企業(yè)的人工成本的增長率更是高達(dá)40%。97%的企業(yè)都認(rèn)為，人力成本的增長是成為了一個(gè)巨大的壓力。成本的上升，使比較優(yōu)勢(shì)消失了。

2、人才效能、人員生產(chǎn)率的持續(xù)偏低

另外一個(gè)很痛苦的數(shù)據(jù)就是我們的人才效能、人員生產(chǎn)率。我們的經(jīng)濟(jì)體量世界第二，成本 增長也很快，但是我們的人才效能依然低端，排在末位。不僅是與發(fā)達(dá)國家相比，即使是與我們存在競(jìng)爭關(guān)系的巴西與印度相比，我們也仍然是很低的。可見我們的人才效能，我們的人力資本價(jià)值，我們的人才紅利亟待歸位。

為什么說要把我們的人力資源再歸位呢？以前我們也是靠人力資源，但是靠的是剝奪式的、低成本式的。今天強(qiáng)調(diào)再歸位，即是要改變它的模式，要回歸人本的真正價(jià)值，真正把人力資本的紅利撬動(dòng)出來，讓我們的第一資源變成我們的增量要素而不是控制成本的要素。

3、勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性失衡

當(dāng)然，從我們?nèi)肆Y源工作者的角度，這幾年還要面臨很多這樣的挑戰(zhàn)，比如勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的失衡，哪些人是市場(chǎng)上最不缺少的人員？比如你到市場(chǎng)上發(fā)布一個(gè)廣告，簡歷來一大堆，都是那些學(xué)管理的大學(xué)生，都想進(jìn)辦公室做白領(lǐng)這種人是最不缺的。前幾年，我們的大學(xué)畢業(yè)生先后達(dá)到了650、660、720萬，到今年達(dá)到了766萬，每年都在說：今年的應(yīng)屆畢業(yè)生達(dá)到了歷史新高。而哪些人是最稀缺的呢？那些包括在業(yè)務(wù)一線、市場(chǎng)一線、技術(shù)一線和產(chǎn)能一線的，實(shí)用的、專業(yè)的技術(shù)性人才。所以我們勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)是倒掛的。

4、人才競(jìng)爭激烈、勞動(dòng)矛盾尖銳

還有在人才競(jìng)爭方面，我們各個(gè)行業(yè)存在這樣的狀況，現(xiàn)在從市場(chǎng)上挖人，根本不再注重人力資源專業(yè)所關(guān)注的背景調(diào)查、薪酬調(diào)查等等，不論從獵頭挖人還是自主招聘，經(jīng)常是遇到合適的人選，就是你報(bào)個(gè)數(shù)，我給你兩倍三倍的待遇。人才的競(jìng)爭非常激烈、勞資矛盾尖銳。再加上代際的更迭問題。大家經(jīng)常在說八零、九零后的問題，盡管他們也有一些弱點(diǎn)，比如他們沒有上兩代人那么隱忍和逆來順受，再加上在勞動(dòng)密集型企業(yè)中，他們有他們的自組織。但是事實(shí)上，我們中國的人力資源管理并沒有對(duì)抗過真正的工人運(yùn)動(dòng)，以后肯定要把這一課補(bǔ)回來的，因?yàn)樗麄兊囊庾R(shí)在崛起。

5、勞動(dòng)力市場(chǎng)法制化的挑戰(zhàn)

還有，法律、規(guī)制的不斷強(qiáng)化。比如，2008年正式開始實(shí)施《勞動(dòng)合同法》，我本人也參與了很多實(shí)證的研究。真正為我們企業(yè)帶來了傷害的，不僅是2008年的這次立法，還包括2012年針對(duì)勞務(wù)派遣、針對(duì)彈性雇工模式的一系列變革，都為我們帶來了一定的難題。還包括一些“弱法”，諸如《就業(yè)數(shù)據(jù)法》、《社會(huì)保險(xiǎn)法》、《工資談判條例》等等，這些都是弱法，沒有給大家施加什么壓力。所以我們勞動(dòng)力市場(chǎng)的法制化，也為我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。

三、組織變革優(yōu)化與人才機(jī)制創(chuàng)新大有可為

綜上看來，人才投入的嚴(yán)重不足，粗放低效，全面混亂。為什么說全面混亂呢？不要以為我們國庫里的盈余都是血汗錢，不要以為血汗錢就是富士康里那些藍(lán)領(lǐng)，我自己的總結(jié)是，藍(lán)領(lǐng)不斷跳槽，白領(lǐng)頻頻猝死，老板HOLD不住，集體跑路。我們各個(gè)階層的人力資源，全都是亞健康狀態(tài)，全都是過勞狀態(tài)。所以是我們各個(gè)階層的血汗錢支撐了我們?nèi)?strong>GDP第二的輝煌成就。當(dāng)然，十八大以來，我們的國家領(lǐng)導(dǎo)層也是如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，心理壓力巨大。這就意味著我們組織的優(yōu)化變革、人才創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)的更新還是大有可為的。

不僅僅是做人力資源工作的，包括做組織相關(guān)工作的，都是大有可為的。盡管大家都覺得人力資源工作很無趣，那是因?yàn)檫@個(gè)工作很容易產(chǎn)生瓶頸，組織級(jí)別、渠道變?nèi)酢５谴蠹胰绻タ瓷鲜泄镜慕y(tǒng)計(jì)，在中國的上市公司里面，CXO最多的是我們?nèi)舜笊虒W(xué)院的校友。在這個(gè)數(shù)據(jù)里面，從CXO到CEO，哪個(gè)O最多呢？排第一的是CFO，管錢袋子的；與CFO幾乎相近的是管業(yè)務(wù)的，他手里拿著客戶資源。這樣排下來，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者看起來是最凄涼的。但是沒有關(guān)系，因?yàn)槲覀兪桥囵B(yǎng)CEO的部門。企業(yè)未來的CXO，包括CEO，從進(jìn)入公司開始，就要通過人力資源部門，所以人力資源工作事實(shí)上是功德無量、大有可為的。人力資源工作可以結(jié)合時(shí)代背景、產(chǎn)業(yè)需求和企業(yè)升級(jí)，我們自己的工作模式其實(shí)也在不斷地升級(jí)。

 從1.0到8.0，人力資源管理變革演進(jìn)的階段與趨勢(shì)

大家可能都知道，在我們系統(tǒng)的人力資源管理里有三點(diǎn)，即傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理。

大家都有一個(gè)印象，即人事管理是比較過時(shí)的，人力資源管理是基本功，而戰(zhàn)略人力資源管理是最為高大上的。那么，其真正的內(nèi)涵與邊界是什么呢？

1.0版本：傳統(tǒng)人事管理的程序化

其中，人事管理是上個(gè)世紀(jì)六十年代的詞，用一個(gè)關(guān)鍵詞主就是“程序化”。與人有關(guān)的工作必有程序，它實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是，為了對(duì)抗和抑制領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)人事工作的主觀偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是與人有關(guān)的工作，都要有一定的程序，這是完整的人事工作。

2.0版本：人力資源管理的技術(shù)化

而什么是人力資源管理呢？我也用一個(gè)關(guān)鍵詞就是“技術(shù)化”。就是你在界定程序的基礎(chǔ)上，注入了專業(yè)化的人力資源管理技術(shù)。在招聘的時(shí)候，要有程序、有步驟，這是人事管理。而人力資源管理是指在每一步也要有專業(yè)的技術(shù)，例如面試、測(cè)評(píng)，都要有技術(shù)。強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)，我相信在過去的15年里，企業(yè)都很注重為人事管理程序注入專業(yè)的技術(shù)。這種技術(shù)化、專業(yè)化的人力資源管理，基本我國的優(yōu)勢(shì)企業(yè)都過了一遍了。

3.0版本：戰(zhàn)略人力資源管理的定制化

那么，什么是戰(zhàn)略人力資源管理呢？也是一個(gè)詞，即“定制化”。開始打通所謂各個(gè)模塊的專業(yè)技術(shù)，針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性的問題，提供定制化的綜合解決方案。在這個(gè)解決方案里，可能需要綜合性地用到選用育留獎(jiǎng)懲退等一系列的技術(shù)。定制化、解決方案化，即是戰(zhàn)略人力資源管理。

那么，前面講的是教科書里都講到的，我們權(quán)且稱之為人力資源管理的1.0、2.0和3.0版本，我們今天想講的是第四五六七八版本。因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展太快了，我自己稱之為4.0版本的，是人力資本管理。

4.0版本：人力資本管理的價(jià)值化

什么是人力資本管理？即“價(jià)值化”，開始重新向人的價(jià)值屬性回歸。價(jià)值化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)核心人力資本的維系，非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的投入產(chǎn)出與回報(bào)率的管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的價(jià)值投資和價(jià)值創(chuàng)造，甚至強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)資本，即外部人力資本價(jià)值的吸納和獲取，總之以價(jià)值的創(chuàng)造和回報(bào)為核心。具體地說，到了人力資本管理的階段，看人不再是人，而是資產(chǎn)。再具體地說，舉個(gè)例子，看人就類似在看“股票”，始終要致力于思考、分辨企業(yè)所擁有的人力資本“股票”中，哪些是紅籌股，是可以迅速變現(xiàn)的；哪些是藍(lán)籌股，是可以長期投資，長期持有的；哪些是垃圾股，恨不得馬上平倉。看人不再是人，而是某種資產(chǎn)，即在幫助企業(yè)維系組織中“人力股票”的最優(yōu)投資組合。這是人力資本管理，是價(jià)值投資的邏輯和思維方式。人力資源部門相當(dāng)于企業(yè)對(duì)人力資本投資的投資操盤手，基于人做價(jià)值投資管理。

如果把價(jià)值管理再上升一個(gè)層級(jí)，比如在國企，文件中寫著對(duì)人力資本的投資，比如培訓(xùn)要達(dá)到2.5%，所謂創(chuàng)新其研發(fā)投入要達(dá)到10%，這是為什么？為什么人力資本的投資僅僅占2.5%，對(duì)研發(fā)的投入?yún)s達(dá)到了10%？有什么研究可以證明這樣的投資比例分配是科學(xué)合理的？更大的一個(gè)人力資本的價(jià)值管理要放到企業(yè)管理的全盤考量，企業(yè)的資本投入，多少要用于人，多少投入于技術(shù)，多少投入在基本面，多少投入于設(shè)備，都要算一盤大帳。這是更高境界的人力資本管理。所以我們說要價(jià)值化。

5.0版本：人力資源回歸業(yè)務(wù)

在人力資本管理的價(jià)值化以后是業(yè)務(wù)伙伴管理，其核心是“業(yè)務(wù)化”，即人力資源部門開始俯下身去，重新回歸業(yè)務(wù)，開始從權(quán)力部門真正面向、服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，開始從行政事務(wù)部門變成業(yè)務(wù)服務(wù)部門，即人力資源部門要面對(duì)業(yè)務(wù)部門、一線部門提供產(chǎn)品和服務(wù)。如果一個(gè)產(chǎn)品沒有人愿意為它買單，那它是沒有意義的。組織中存在人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部，這是一件非常荒謬和偶然的事情，但是多年以來，企業(yè)都愿意這樣。事實(shí)上，不創(chuàng)造價(jià)值是沒有存在必要的。要回歸業(yè)務(wù)，其核心是業(yè)務(wù)化。

那么5.0版本一個(gè)最基本的舉措，比如現(xiàn)在大家都在做的人力資源的“三支柱模型”。其實(shí)三支柱模型的核心就是找到明確的核心內(nèi)部客戶。其中，共享中心的內(nèi)部客戶是每個(gè)普通員工；HRBP最核心的客戶是業(yè)務(wù)經(jīng)理、直線經(jīng)理；專家中心的內(nèi)部客戶是高層。專家中心與高層一起制定統(tǒng)一的頂層化方案之后，由HRBP根據(jù)這個(gè)統(tǒng)一的頂層化方案在業(yè)務(wù)平臺(tái)中進(jìn)行具體化、針對(duì)性地應(yīng)用。而共享平臺(tái)則需要制定一些行政性、標(biāo)準(zhǔn)化、硬性的標(biāo)準(zhǔn)來提高集約效率，并且強(qiáng)調(diào)線上解決。所以它是強(qiáng)調(diào)針對(duì)不同的內(nèi)部客戶開始交付，去提供我的價(jià)值。其業(yè)務(wù)伙伴管理方案可能又分為三個(gè)階段，其1.0是平臺(tái)化的，凡是能用平臺(tái)去解決的問題，不再要讓人力資源同仁日復(fù)一日、年復(fù)一年地重復(fù)勞動(dòng)；其2.0版本是交互化，不再是由人力資源部門認(rèn)為需要開發(fā)一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，然后推送給其他部門，而是根據(jù)各部門的需求去推出產(chǎn)品，真正形成內(nèi)部客戶導(dǎo)向，這是騰訊現(xiàn)在正在做的事；而3.0版本的威力就更大了，你設(shè)定了人力資源的機(jī)制產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品或者是自動(dòng)產(chǎn)品，并在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品化，別人使用則會(huì)買單，人力資源部門的預(yù)算是來自于業(yè)務(wù)的，而不是自上而下的，這叫做逆行的預(yù)算劃撥。變成內(nèi)部的市場(chǎng)化以后，人力資源部門開始變成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)中心、產(chǎn)品中心和服務(wù)中心，這是它三個(gè)版本的演進(jìn)。

6.0版本：全員化，HR角色的消失

“全員化”，即人力資源部門更加無為而無不為，人的管理回歸到一線直線經(jīng)理身上。高層真正承擔(dān)起做人力資源戰(zhàn)略的一把手，每個(gè)中層、基層的業(yè)務(wù)經(jīng)理，哪怕是在團(tuán)隊(duì)一線的管理者，他既要管好業(yè)務(wù)，又要帶好隊(duì)伍。他自己即要具備選用育留獎(jiǎng)懲等日常管理、溝通、影響的技能。當(dāng)然，人力資源管理作為管理的第三只“腳”，要向上提供戰(zhàn)略參謀、橫向支持和服務(wù)，所以，人的管理主題回歸到每個(gè)管理者身上。到了這個(gè)階段，人力資源管理工作就更輕松了。

以往我們所有人力資源管理的教科書里，都在講我們?nèi)肆Y源部的事，其實(shí)從根本上，人力資源管理是業(yè)務(wù)經(jīng)理和直線經(jīng)理的事。教會(huì)他們識(shí)人、帶人、評(píng)人、激勵(lì)人、影響人、發(fā)展人其實(shí)非常重要。所以，我們今天要建設(shè)的體系不再像過去那樣，在不斷地優(yōu)化招聘體系、優(yōu)化培訓(xùn)體系、優(yōu)化考核績效體系、公共關(guān)系體系等等，在建立人力資源體系。不是這樣的，這些都僅僅是制度體系，我們建立人力資源的制度體系只是其中的一條軸，另一條軸是我們?nèi)肆Y源部門要幫助每一級(jí)管理者都具備既會(huì)做業(yè)務(wù)又會(huì)帶隊(duì)伍的能力，使他們成為其下屬的教練員。這是兩條軸，我把它稱之為“任督二脈”，制度建設(shè)是硬的，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是軟的，而我們?nèi)肆Y源部門是驅(qū)動(dòng)因素。兩手都要抓，兩手都要硬，實(shí)現(xiàn)全員化。

當(dāng)真正實(shí)現(xiàn)了理想的全員化之后，企業(yè)還是否需要HR呢？實(shí)際上不再需要HR了。一百多年前不正是如此嗎？100多年前，甚至還沒有公司，往前是工廠、再往前是工場(chǎng)。那時(shí)候是誰在管理？那時(shí)候的廠長，或者是業(yè)務(wù)經(jīng)理，他既管生產(chǎn)又管業(yè)務(wù)，又管客戶又管人，沒有人力資源部、沒有財(cái)務(wù)部、沒有戰(zhàn)略發(fā)展部。所以將來，真正實(shí)現(xiàn)全員化以后，可能是不再需要HR了的。如果以上的業(yè)務(wù)化階段所謂通過HR BP去為業(yè)務(wù)經(jīng)理、直線經(jīng)理們扶上馬夫一段，那么這個(gè)6.0的全員化階段就是直線經(jīng)理們自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即會(huì)管自己的業(yè)務(wù)，又會(huì)充分帶好隊(duì)伍的管理者。

7.0版本：自主驅(qū)動(dòng)管理

在自主驅(qū)動(dòng)階段，公司的部門、團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)，都變成了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的實(shí)體。所謂的大公司，現(xiàn)在都在裂變、解構(gòu)，都在小單元化。華為叫“鐵三角”，阿里叫“云網(wǎng)端”，海爾叫自主經(jīng)營體，國有企業(yè)叫虛擬法人，或者叫模擬運(yùn)營中心，不論如何命名，總之是體制的盤活，是小單元，人財(cái)物是不需要管的，都實(shí)現(xiàn)了自主化。

8.0版本：HR的服務(wù)產(chǎn)業(yè)化

在座的各位同仁可以設(shè)想一下，終于有一天，你們?cè)陔p創(chuàng)時(shí)代HOLD不住了，不再為公司打工了，自已出去運(yùn)營人力資源的服務(wù)業(yè)了。我們?nèi)肆Y源的服務(wù)業(yè)，是一個(gè)超級(jí)、黃金、朝陽、高價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，目前在中國的產(chǎn)業(yè)中的潛力還沒有爆發(fā)出來，未來的潛力是無限的。人力資源從業(yè)者可以走出去，為企業(yè)、為行業(yè)提供資本化、業(yè)務(wù)化的人力資源服務(wù)。不論是我們的大學(xué)平臺(tái)，還是企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)把內(nèi)部的產(chǎn)品進(jìn)行了外部市場(chǎng)化的運(yùn)作，即外部的產(chǎn)業(yè)化。

綜上，基于我們有限的歷史觀察，從1.0-8.0版本，我們?nèi)肆Y源工作的升級(jí)其實(shí)必然伴隨著組織模式的進(jìn)化。組織是一個(gè)有機(jī)體，是生命體，是有生命力的。在1.0-2.0階段，解決的是結(jié)構(gòu)程序的剛性和管理專業(yè)性的問題，它匹配的是“剛性組織”，就是在我們組織很明確的前提下，HR要解決制度嚴(yán)謹(jǐn)、程序鮮明、流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)清晰的問題。

到3.0版本的戰(zhàn)略人力資源管理階段，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和重心性，人力資源管理強(qiáng)調(diào)機(jī)制的參與性。針對(duì)不同的股票的組織方式是不一樣的，這時(shí)候的組織開始變成“精益組織”。什么是精益？即分類。其實(shí)所有的管理都是分類，只要你能分類，其實(shí)就靠近了精益，開始強(qiáng)化針對(duì)性，盡可能不要一刀切。

那么到了業(yè)務(wù)伙伴甚至是全員化階段，開始強(qiáng)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)了，交互性變強(qiáng)了。這個(gè)階段，組織開始柔性化，“柔性組織”。當(dāng)然，今天又出現(xiàn)了很多詞，有的叫混序，有的叫靈敏組織。組織開始去邊界化、去剛性化，開始變得有彈性，開始有更多的正式與非正式的交互。

到了自主驅(qū)動(dòng)管理和人力資源產(chǎn)業(yè)化的階段，就變成了“自組織”階段，在大的組織平臺(tái)上，每個(gè)人在平臺(tái)上都有活性，可以生發(fā)、裂變。

在自組織之后，還有一個(gè)“無組織”。所以，人的管理升級(jí)，與我們組織管理的變遷之間是存在內(nèi)在的邏輯關(guān)系的。但是我想，我們中國的企業(yè)往往又會(huì)面對(duì)更多的挑戰(zhàn)。由于我們中國人又聰明又勤勞，我們要在一個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)，把1.0和8.0壓縮在一個(gè)較短的時(shí)空物理環(huán)境下同步完成。就是我們既要打好制度理性的基礎(chǔ)，又要運(yùn)用前沿的、柔性的模式。所以，我們的轉(zhuǎn)型機(jī)制不是一個(gè)線性的邏輯演進(jìn)過程，是在短時(shí)期內(nèi)壓縮同步完成的。這就意味著人力資源工作更具有挑戰(zhàn)性，對(duì)我們提出了更高的要求。基本面我們要打好，基本功要站好，還要?jiǎng)?chuàng)新、深化、定制，將各個(gè)階段的核心特征與優(yōu)勢(shì)兼容好，為企業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭與長期經(jīng)營提供支持。