1、先講一個小故事
2018年，筆者去日本游學，參訪了幾家日本的百年企業，如TOTO、安川電機、京瓷等。參訪過程中有一個議題：日本企業存續百年，最重要的原因是什么？一家本地商學院的教授在做完了歷史、國民性、市場環境的分析之后，很幽默地說了一句：還有，因為他們的社長都生了個女兒。這句話聽起來有點戲謔的意味，但卻很值得我們思考。讓我們來做一個簡單的推演：如果社長生的是兒子，那么下一代成功的概率很有可能降為50%——也許兒子很爭氣，把事業越做越大；也許遇到一個敗家子，不僅沒能把事業做大，反而把家產全部敗光。萬一兒子又生了個兒子，那么成功概率很有可能下降為25%。所謂“富不過三代”“創業容易、守業難”，指的就是這個意思。兒子是不可以選的，也不能像雇傭員工那樣，不滿意可以開除。兒子只能培養不能選擇。那么，萬一社長生了個女兒呢？不管女兒爭不爭氣，至少他是可以選一個女婿的，在有選擇權的情況下，他可以有很大的概率“精挑細選”一位精明能干的女婿，把事業進一步發揚光大。開句玩笑說，那萬一女婿不爭氣呢？婚姻法規定，女婿是可以“開除”的。2、人才標準因時而變
司馬光在《資治通鑒·魏紀五》中曾說過：“為治之要，莫先于用人，而知人之道，圣賢所難也?！痹谒抉R光的觀點里，治理國家的首要，在于選用賢臣良將；而用人得當，首先要知人；然而，知人之難歷來是國家治理的一大難題。識別人才的根本在于領導者是否“至公至明”。領導者公正且聰慧，那么下屬有無能力便會一目了然；如果“不公不明”，那么識別、評價與考核機制必將成為徇私、欺騙的手段。從這個意義上來說，識別人才的標準，是一個組織用人的導向標：識人得當，則群賢畢至；識人不當，則濫竽充數。
人才戰略受地點和時機的影響，人才標準也會隨著時間、地點而產生變化。從國家的視角來說，戰爭年代選拔干部的標準很簡單，正如開國少將李德生所說：“一是看能否和敵人甩開大刀片子，二是嗓子亮不亮，能否震懾住人?！痹谀莻€時代，學歷不重要，膽量最重要；而到了信息化時代，打贏信息化戰爭，就需要發現、培養、選拔和使用一大批高素質、敢擔當的指揮員，學歷、能力和膽量都很重要。到1982年，國家將人才標準規定為“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員”，因為 “文革”對知識的踐踏、教育的鄙視到了很嚴重的地步，國家亟待扭轉社會對人才的認知。到上世紀末，隨著社會的穩步發展，人才內涵在現實中又發生了重大變化：在國際上，發達國家高等教育早已進入“普及化”“大眾化”階段，它們對人才標準的界定已走出了“唯學歷”的誤區，主要強調“能力導向”和“業績導向”；此時如果我們還一味以學歷為導向，勢必帶來“混文憑”“輕能力”的人才價值取向，影響人才選拔、評價、激勵等各個環節，進而影響“人才強國”這一重大戰略的實施。由此，國家在2002年之后明確提出我們的人才新標準是“具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為物質文明、政治文明、精神文明建設做出積極貢獻的人”。這樣就重建了人才標準，由過去的“學歷本位”轉為“能力本位”?？梢?，人才標準是因時因勢而發生變化的。那么，從企業的視角出發，我們到底需要什么樣的人才？如何全面看待人才？如何規避組織評價的風險？接下來筆者將從實踐角度提出四種判斷人才價值的方向以及建立人才標準的工具，以便全面地理解人才價值的標準。很多創業企業管理者有這樣的疑問：“我不是人力資源科班出身，我也不懂什么面試技巧、提問手段，那是不是會有一種客觀標準，像一把尺子一樣，讓我能在候選人來我公司入職之前，就能清楚地判斷出他值不值我所要付出的薪酬，而不用反復甄別、判斷。比如，他要年薪20萬，那我在用他之前，怎么才能知道他值不值這20萬呢？”
這個問題看起來很“簡單粗暴”，但存在即是合理。我們不能希望企業內所有的管理者都能對一些所謂專業的人力資源技巧十分精通，最專業的往往應該是最簡單的。這位管理者提的問題，就是人才標準的第一個價值方向——“使用前價值”和“使用后價值”。試想，如果有一天我們去本地市場的便利店買純凈水，我們面前有兩瓶純凈水，在兩瓶水包裝一模一樣的情況下，如果我們撕掉商標和說明書，那該如何判斷哪瓶純凈水的價值更高呢？顯然，沒有人具有這樣的判斷能力。即便能夠不付錢先拿起來喝一口，也很難判斷。也許被判斷口感很甜的那瓶水，反倒是更廉價的；抑或，你不太喜歡口味偏甜的純凈水，結果偏甜的反倒是貴的。但是，如果兩個瓶蓋上面各有一個價格標簽，左邊的是3元，右邊的是15元，那么現在，哪瓶水的實際價值更高呢？答案應該很明顯：右邊那瓶標價15的。雖然價格標簽是在你品嘗水之前就打上去的，并不關乎個人的好惡，但畢竟它會有一個市場判斷——過往價格標簽高的商品，大概率其被市場認可的價值就越高。這個價值既包括商品本身給我們帶來的基本滿足（解渴），也包括品牌附加值、運輸費用、炫耀成本等。于是，右邊那瓶礦泉水的價值更高就是個大概率事件了。如果價格標簽高但實際價值低，那么該商品本身就會從市場上消失，這是市場的自由選擇。類比一下，在我們使用一個人才之前，他的“使用前價值”就是他“這瓶水”在瓶蓋上的“價格標簽”，這個標簽不應該是自己標榜出來的，而是由過去的市場反映出來的。這個“價格標簽”，就是“背景調查”。企業通過背景調查，發現他過去供職的一些公司給他的能力評價、薪酬情況，由此就能推斷出他的實際價值和他開出的價格是否一致。如果我們看他過去供職的幾家企業，價格標簽比較一致的話，就說明他的價值已經被之前的企業驗證過了，從大致的趨勢也能看出來這個價格是否合理。當然，這個方式只是在能力角度的判斷，是否符合公司文化、價值觀，包括和直接領導的性格匹配度，還是得見到本人才能有效判斷。有的人能力強，符合專業標準，但價值觀不一定和公司的管理風格等軟性標準吻合，這就要因人而異地判斷了。人才的“使用后價值”很好判斷，企業里有“績效考核”這個管理工具，可以在人才工作了一段時間之后，通過定量、定性的標準，來判斷其與公司全面的適配度，從而決定是繼續發展還是淘汰。4、能力導向VS學歷導向
當然，上面這個問題以及它所涉及的情況，主要是針對社招人才的，這樣才有關于人才過往情況的背調結果產生。但如果換作校招人才，他們還沒有工作經歷和經驗，企業怎么去判斷他們的價值呢？這個問題，就是涉及人才標準的第二個價值方向——能力導向與學歷導向。社招人員可以通過直接的能力差異去作比較，但校招人員沒有實際的工作經驗，只有一個標準，即學歷。能夠考上重點院校或重點專業的大學生，大概率他的“學習能力”這項標準會比考上普通院校的學生要強。同樣是一張白紙，現有工作能力難以比較，但總可以預判其未來的成長性（潛力）。很多公司的學生新人培養項目，如“新動力”“未來領袖”“雛鷹計劃”“未來之星”“1200工程”“啟航計劃”當中，重點院?；蛑攸c專業畢業的學生，的確在現實成長性上體現出了更強的狀態，他們有的短短幾年就快速發展為中層管理干部，有的甚至幾年內成長為分公司總經理，萬科、蘇寧、京東等知名企業都涌現出了這樣的“快成長”人才，這既和公司的培養手段有關，也和人才本身極強的學習能力有關。同時，一所好的院?；蛑攸c專業，能夠給人才匹配更好的學習資源（如頂級教授、良好的研究環境、優秀的實習機會等），達到學習能力與學習資源的最佳匹配，這樣在助推本身就很優秀的學生方面，就起到了“推波助瀾”的作用。加上一些學生型的新人過去曾有過成功的社會實踐、學校活動的組織或管理干部的任職經歷，這更會使他在“學習能力”這一項標準上加分不少。總結起來一句話：從起點來說，社招看能力，校招看學歷。5、過去VS未來
當然，如果不是從起點，而從日常工作評價角度看，如果人才已經在公司工作了一段時間，那么我們看他本身能力的時候，就既需要看現在，也需要看未來。這就是人才標準的第三個價值方向——過去與未來。不少企業在評價、提拔內部人才的時候，尤其在一些明確業績導向性的崗位，如銷售、營銷、公關等，對個人能力的要求往往高過對學歷的要求。在企業內部看人，過去的能力可以直接由業績情況來證明；而未來則由潛力來證明，潛力著眼于人才與組織未來發展，包括人才綜合能力與公司未來要求的匹配。這一點每家公司的判斷標準是有差異的，比如有的公司，在員工能力接近的基礎上，將“是否服從未來公司分配”作為一種潛力標準。由于公司未來要在異地擴張，人才不能接受異地調配，那么使用的范圍就比較窄，也就是在公司內的“潛力”不夠，從這個角度而言，也有其現實意義。1990年，牛群、馮鞏表演過一個相聲段子《小偷公司》，里面有一副對聯是這么寫的：這本來是諷刺一些組織官僚主義、機構臃腫的作風，但換個角度，它也反映了人才標準的第四個價值方向——主觀標準與客觀標準。2018年，筆者和福建的一家小規模私營企業的管理人員交流，他們公司主營服裝設計與制造，創業三年多，加工廠工人一共有300多人。公司只有行政部而沒有人力資源部，由老板的弟弟親自掌管財務和人事。公司每入職一個人，哪怕是前臺行政人員，老板都要親自看人，看順眼了才能進來。中午吃飯的時候，筆者問公司老板黃總：“你的企業創業三年多了，聽說每進來一個人你都要親自看一下，那么你通過什么標準來判斷人才是否合適？”
這位黃總先是說了一堆耳熟能詳的名詞，比如要有奮斗心、創業家精神、不能太計較、要有奉獻意識等等。筆者又追問一句：“你說的這些標準，我之前看到的很多企業都有，差異不大，你還有什么獨特的用人標準沒有？”經我這么一“提醒”，黃總突然想起什么似的，說了兩條令我意想不到的“標準”：“如果是這樣的話，那我覺得，一個人額頭比較凸是比較重要的，有福相，夠聰明；另外一個人耳垂比較大也很重要，有福相，能夠來財?！?/section>當天下午參加公司會議時，我特意觀察了一下第一排的那些主要管理干部，果然一個個“額頭都很凸”。竊笑之余，我在心里給這位仁兄起了“藝名”——胡見人（福建人）。雖然這個標準極為主觀，但我們仔細想想，如果這家公司找管理干部的時候，遇到一個額頭平的人，我估計大概率老板是不要的。有的時候，管理團隊尤其是創始人待人的風格、對人性格的要求，甚至于對外貌的要求，也可以稱為本組織獨特的“人才標準”。也就是說，用人單位一把手親自面試人是很有必要的，候選人跟你的氣場合不合、個性合不合，甚至你看到他之后的感覺好不好，這些雖然都是聽起來比較“虛”的主觀標準，但在實際組織管理中卻一直存在。當我們思考人才標準的時候，既需要考慮工作能力這樣的硬性標準，也需要考慮文化、個性，甚至“氣場”這類主觀標準。有時候，“看不順眼”，問題真的很大。化繁為簡，筆者將本文涉及的四種人才標準判斷的價值方向整理成表格，便于大家理解。在企業的人才戰略里，經營結果或目標會決定企業需要什么樣的關鍵能力，而企業的關鍵能力又決定了對人員的要求。建立人才標準、識別合適的人才，是管理者的關鍵任務之一。對組織來說，管理者是否有一套清楚的人才標準，就像做業務的時候是否有清楚的戰略方向一樣，需要因勢利導，而非南轅北轍。
