創(chuàng)業(yè)維艱，路上不僅有無數(shù)大妖小怪們攔路，也有好心指路人的“誤導(dǎo)”。大浪淘沙下，成功“諾曼底登陸”的小初創(chuàng)都避過哪些陷阱，少走了哪些彎路？

幾個誤區(qū)

誤區(qū)一：“小初創(chuàng)應(yīng)該專注主營業(yè)務(wù)，少把心思放在融資上，利潤做上去了投資人自然蜂擁而至”

誤區(qū)二：“小初創(chuàng)只需要招便宜夠用的“皮匠”就行了，不需要花重金供著“諸葛亮””

誤區(qū)三：“小初創(chuàng)需要節(jié)約人力成本，工資應(yīng)該開的比大公司低”

誤區(qū)四：”小初創(chuàng)規(guī)模小，不需要大公司那樣的流程化管理”

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得人才者得天下，在創(chuàng)業(yè)這條荊棘路上，作為開路先鋒的人才至關(guān)重要。小初創(chuàng)要吸引對的人加入團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生事半功倍的效果從而脫穎而出。但什么的樣的人才才是小初創(chuàng)們真正需要的？

牛人，小初創(chuàng)到底要不要？

傳統(tǒng)的雇傭觀念告訴我們：“人便宜夠用就好了，成本低是第一位的”。這個觀念倒退回去19世紀(jì)，確實(shí)挑不出毛病。那個時候，蒸汽機(jī)擺滿了倫敦大街小巷，工人的工作就是往機(jī)器里添個煤，找兩個100塊每月不熟練工，和找一個200塊每月的“五一勞模”，產(chǎn)出是一樣的。熟練者多勞，勞者多得，這種純體力勞動能創(chuàng)造的價(jià)值是有限的，工資也和創(chuàng)造的價(jià)值基本對應(yīng)。因此，像這樣一個沒腦子不需要走心的活，只要工人按照公司規(guī)程在崗位上一天呆足8小時。一個普通工人和一個擁有“超強(qiáng)能力“的人對于公司而言沒有太大區(qū)別。

彼時，在資本投入一定的情況下，員工之間的差異不顯著，且公司價(jià)值基本與員工的數(shù)目呈單純線性關(guān)系。這也就是為什么工業(yè)時代人們確認(rèn)企業(yè)規(guī)模時經(jīng)常會問：你們廠或公司有多少人。在那時，很難發(fā)生9人創(chuàng)造的“安卓”以5000萬美金被收購的事情，平均每個員工創(chuàng)造的價(jià)值是500多萬美金！

工業(yè)時代強(qiáng)化企業(yè)了對“螺絲釘”的需求。這些”螺絲釘“在流水線日復(fù)一日重復(fù)勞動，靠熟練提高效率。與創(chuàng)造蒸汽機(jī)的人才相比，他們的貢獻(xiàn)是微不足道的，卻又是必不可少的。這樣的“不可或缺”會給人一種虛假的“滿足感”，更可怕的是，人們沉浸在“自我滿足”中對自己現(xiàn)狀不自知。亞當(dāng)斯密曾說：“對于那些終生都在做簡單重復(fù)勞動的人來說，他們已經(jīng)失去了解決問題的能力，他們變成了有史以來最愚蠢而且自大的人。 ”

步入信息時代，企業(yè)面臨的問題更加復(fù)雜，創(chuàng)新能力在企業(yè)的生存中扮演的越來越重要的作用。小初創(chuàng)不同于體積龐大的大公司，資本積累不足又缺乏流程化的管理，更要求團(tuán)隊(duì)里的每一個人都能獨(dú)當(dāng)一面：既有很強(qiáng)的主觀能動性，又有足夠的創(chuàng)造力解決可能遇到的新問題。

如果創(chuàng)業(yè)者的思維模式不隨著時代發(fā)展升級更新，那么一個CEO的用人邏輯就決定了這個公司的天花板。有的CEO因?yàn)橐恍┰虿荒没蛘吣貌坏酵顿Y人的錢，為了避免很快捉襟見肘，會拉著一些能力平庸的伙伴創(chuàng)業(yè)。他們的邏輯是便宜勞動力可以讓公司在資本的寒冬里多支撐一段時間。然而資金是網(wǎng)，人是漁夫，若漁夫沒才能也沒經(jīng)驗(yàn)，總在沒魚的地方撒網(wǎng)，甚至三天打魚兩天曬網(wǎng)，結(jié)局是白瞎了網(wǎng)也釣不到魚。此外，如何保證這些便宜勞動力不尸位素餐，很考驗(yàn)CEO的管理才能。人若在其位而不謀其事，“便宜”就變成了入不敷出。

因此，CEO在組建自己的團(tuán)隊(duì)要知道：小初創(chuàng)贏在“創(chuàng)造”，而創(chuàng)造要靠牛人。在關(guān)鍵的崗位上，牛人是小初創(chuàng)殺出重圍的不二的選擇。

在這個信息爆炸的時代，人類創(chuàng)造的價(jià)值不再是正態(tài)分布：一般勞動力創(chuàng)造鈴鐺中間最多的價(jià)值，而最差的和最優(yōu)秀的人分別創(chuàng)造了兩條小尾巴[2]。

科技的放大作用使一個牛人創(chuàng)造的價(jià)值可以遠(yuǎn)大于一個普通人，甚至是無法用普通人創(chuàng)造的價(jià)值來衡量的。就好比如果沒有史蒂芬·喬布斯，“蘋果”在大多數(shù)人的意識里可能還是個水果，而不是婦孺皆知的“科技公司”了 。

因此，在這個人才線性投入非線性產(chǎn)出的時代，小初創(chuàng)用牛人才符合最優(yōu)的投入產(chǎn)出比。但小初創(chuàng)如何做伯樂才能圈得住“良駒”呢？

牛人，小初創(chuàng)用不用的起？

先不說找不找得到牛人，用不用得起牛人可能就是很多小初創(chuàng)藏在心底的自卑。大公司，財(cái)大氣粗，自然雇得起牛人；而我們小初創(chuàng)一窮二白，哪里舍得花這么多錢請大神。再者說，請神容易，送神難，萬一請來了不好用，豈不是賠了夫人又折兵。這個顧慮乍一聽，確實(shí)是個合理的風(fēng)險(xiǎn)考量。但創(chuàng)業(yè)本就是風(fēng)口浪尖的事，控制風(fēng)險(xiǎn)不是提前想好1234....個挫折，而是要審時度勢，對自己和對人才有清晰的把控。

舉個例子，滴滴的CEO程維把柳青從高盛挖角到自己麾下，不是因?yàn)槌叹S“心寬體胖”，意識不到柳青光鮮亮麗的投行背景和本土化的O2O企業(yè)可能格格不入。先不說程維給不了柳青與高盛相媲美的薪資和工作環(huán)境，就連日常工作方式和文化都會有不小的沖突。按照一般小初創(chuàng)的邏輯，用柳青工資高、環(huán)境不適應(yīng)、文化相沖突，很有可能白花銀子，還不如不要。可程維不是這么想的，柳青對于滴滴來說毋庸置疑是昂貴的，但適逢滴滴快滴瘋狂補(bǔ)貼的火拼期，誰能拿到融資把對方耗死，誰就可以在出行市場一車獨(dú)大。柳青超一流的融資能力可以為滴滴帶來數(shù)億美金投資，在這些真金白銀的回報(bào)面前，這些成本自然就可以接受了[3]。

經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，用人也是有機(jī)會成本的。一個蘿卜一個坑，你在這個坑種了棵小蘿卜，就放棄了在這個坑種一顆大蘿卜帶來的收益，這個收益就是機(jī)會成本。小初創(chuàng)的職位數(shù)目有限，無法像大公司一樣提供“冗余”的職位，用人的機(jī)會成本比大公司更容易顯現(xiàn)。小初創(chuàng)用人的最佳的策略并不是花錢雇傭一個最便宜的人，而是雇傭一個機(jī)會成本最低的人。換句話說，小初創(chuàng)應(yīng)該雇傭一個在這個位置上能產(chǎn)生最大收益的人。這樣來說，即使人才貴了點(diǎn)，但是收益最大，企業(yè)的機(jī)會成本是最低的。

因此，對于小初創(chuàng)來說，牛人你用的起。如果用不起，是因?yàn)槟阏J(rèn)不清你的事業(yè)迫切需要什么（需要哪方面的收益），人才可以為你帶來什么。確定了這兩點(diǎn)，你的問題就不是花錢了，而是應(yīng)該是如何吸引人才過來讓他們產(chǎn)生比自身成本更大的價(jià)值。

牛人，要從大公司找？

很多人以為，大公司的人才經(jīng)過層層選拔，牛人更多，這種想法并沒有錯，但千萬不要絕對化。有人說平臺是能力的放大器，這話一點(diǎn)不錯，比如一個人做了一個各方面都不優(yōu)秀產(chǎn)品，但產(chǎn)品經(jīng)理巧舌如簧，不好的產(chǎn)品也可以賣的好；一個人設(shè)計(jì)功底乏善可陳，但團(tuán)隊(duì)里有設(shè)計(jì)天才，產(chǎn)品效果還是可以很驚艷；一個人網(wǎng)站做的不堪入目，但是有架構(gòu)牛人，網(wǎng)站還是可以高大上[4] 。大公司的二八原則很明確：20%干事的人替剩下濫竽充數(shù)的80%撐起了一片天。想想百度某總監(jiān)在2016國際設(shè)計(jì)大會上的演講，就知道大公司里也會有“南郭先生” 。因此，HR在招人時不必迷信大平臺，大公司非常成功的人才，其成績未必完全歸功于個人能力，有時候脫離了平臺工作業(yè)績便無法再現(xiàn)。

英雄不問出處，并非只有大平臺才有人才，很多草莽創(chuàng)業(yè)中成長起來的人才，同樣具有非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γ@樣的人也是公司應(yīng)該去重點(diǎn)挖掘和使用的。在小初創(chuàng)一個人更有可能成為自我驅(qū)動的“多面手”。通過這樣方式成長起來的人才，更適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司草莽生長的擴(kuò)張節(jié)奏，更契合小初創(chuàng)的風(fēng)格和文化，更加熟悉各種生存環(huán)境和復(fù)雜的公司業(yè)務(wù)。小初創(chuàng)的人才身上也往往少了行業(yè)內(nèi)混跡多年的人浮于事的官僚主義做派，多了不顧一切地為公司發(fā)展而拼搏的精神。作為小初創(chuàng)，我們應(yīng)該深切意識到：如果一個人在各方面資源受限的小初創(chuàng)依然堅(jiān)持自我提升，那么這樣的人才不可多得，值得自己投入資源去培養(yǎng)。而且根據(jù)我們篩選海量的求職者的經(jīng)驗(yàn)來看，在大公司的工作過的人并沒有絕對優(yōu)勢，就最后錄取的數(shù)量看也并不占優(yōu)。

自古良將難求，亦難掌控，對于小初創(chuàng)公司來說，招攬不適合的大平臺牛人進(jìn)入公司，不能開疆?dāng)U土反而可能雪上加霜。大公司的人的skill set不一定是小公司需要的。比如，公司的運(yùn)營出現(xiàn)問題，急需一個管理人才加入，結(jié)果找一個管理10000人團(tuán)隊(duì)的職業(yè)經(jīng)理人來小初創(chuàng)管理100人，這有點(diǎn)飲鴆止渴的意味了。因此，我們雖然鼓勵小初創(chuàng)在招人時不吝嗇投入，但是也建議公司好好地評估員工于小初創(chuàng)本身的契合度。劉備能吸引諸葛亮為其“鞠躬盡瘁，死而后已”，初創(chuàng)公司得確定自己的“大將”不是下一個“英布”啊。

總結(jié)而言，小初創(chuàng)不可盲目崇拜大公司的人，也不應(yīng)該吝嗇于招攬牛人。比起二百年前，我們周圍的硬件——包括宏觀經(jīng)濟(jì)到微觀經(jīng)營再到人們的生活方式——已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化；可背后的軟件——即大多數(shù)人的思維模式——卻沒有升級。作為引領(lǐng)時代進(jìn)步的小初創(chuàng)，我們要不斷修復(fù)自己的bug，避免陷入“小初創(chuàng)招點(diǎn)夠用的人就可以了”的死循環(huán)。