進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)對人才的認(rèn)識大幅提高。人才變得越來越可貴，企業(yè)家越來越關(guān)注員工所釋放的能量給企業(yè)帶來的提升。那么，如何讓員工釋放最大能量、怎樣讓員工最大程度敬業(yè)，就成了當(dāng)今管理界和企業(yè)家最為關(guān)注的問題。甚至通用電氣的前CEO、著名的商業(yè)思想家杰克·韋爾奇都認(rèn)為：員工敬業(yè)度是衡量一個公司穩(wěn)健性的重要指標(biāo)。
如今，員工敬業(yè)度的價值已經(jīng)無需論證。然而，筆者發(fā)現(xiàn)，盡管大部分企業(yè)從上至下都很關(guān)注敬業(yè)度，但對敬業(yè)度的提升卻存在三個誤區(qū)：
誤區(qū)1：只要企業(yè)有前景，員工就會自動自覺敬業(yè)；
誤區(qū)2：只要員工對工作、對公司滿意，就會產(chǎn)生敬業(yè)行為；
誤區(qū)3：個體之間有差異，無法復(fù)制提升敬業(yè)度的方法。
企業(yè)應(yīng)該明確敬業(yè)度提升的責(zé)任者是誰，以及該從哪些方面提升員工敬業(yè)度。
員工會自動自覺敬業(yè)？NO！敬業(yè)度是管理出來的
抽樣調(diào)查方法的創(chuàng)始人喬治·蓋洛普用簡單的線條邏輯（如圖1）展現(xiàn)了企業(yè)從“敬業(yè)度”直至“業(yè)績”的“管理之道”：
一切出發(fā)點(diǎn)都在員工，但關(guān)鍵點(diǎn)在于對員工的“管理”上，內(nèi)含的邏輯是員工的敬業(yè)并不是自動自覺產(chǎn)生的，而需要通過直線經(jīng)理或主管對員工的管理得以實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，這種管理并非所謂“控制性”管理，而是一種基于人本的激勵性管理，即對員工需求和動機(jī)的管理。蓋洛普認(rèn)為，塑造一個敬業(yè)的員工就像爬山，需要一步步遞進(jìn)式地滿足其需求。
如圖2所示，員工有四層需要，分別用四個階梯狀的營地代表——先滿足“大本營”和“一號營地”這些基本需求后，然后逐層向上滿足，最后帶領(lǐng)員工爬上山頂。
這條管理之道背后的理論依據(jù)就是“價值交換理論”，該理論認(rèn)為組織和員工之間是一種契約關(guān)系，兩者之間會產(chǎn)生價值交換。按照這種理論，員工并不會自動自覺敬業(yè)，其敬業(yè)度的開啟需要從組織開始，組織需創(chuàng)造條件滿足員工需要，當(dāng)員工需要得到滿足時，其回饋企業(yè)的就是努力和投入。
因此，敬業(yè)度測評問卷通常會分成兩部分：“敬業(yè)度”和“敬業(yè)驅(qū)動因素”。敬業(yè)度是為了評估和診斷員工當(dāng)前的敬業(yè)水平，而驅(qū)動因素就是為了幫企業(yè)尋找能夠與員工進(jìn)行交換的“價值”，它必須對應(yīng)員工的需求才能夠產(chǎn)生驅(qū)動作用。
在企業(yè)中，員工需要主要有四個層次，它們分別對應(yīng)企業(yè)四個方面的管理操作，對這些因素合理有效的管理，不論對員工還是對企業(yè)都是雙贏的，因?yàn)檫@種管理交換了兩種最基本而強(qiáng)烈的需要，最大程度釋放了員工的潛能。如果能夠通過四個方面的管理操作有針對性地滿足員工這四個層次（如圖3）的需要，就能收獲較高的員工敬業(yè)度。
第一個層次：企業(yè)需要關(guān)注的是“工作回報”，其對應(yīng)的員工需要是“我的生存”。員工要在企業(yè)立足，企業(yè)就必須提供員工完成工作的基本保障和符合員工心理預(yù)期的薪酬福利。這是員工與企業(yè)達(dá)成交換的第一步。它包含人崗匹配、工作的挑戰(zhàn)性、工作資源、工作與生活的平衡及薪酬與福利。
第二個層次：企業(yè)需要關(guān)注的是“培養(yǎng)發(fā)展”，其對應(yīng)的員工需要是“我的成長”。要想員工在企業(yè)長期留任，首先要從理性上保證員工在企業(yè)有成長空間，員工能在企業(yè)獲得培養(yǎng)和晉升，尤其在當(dāng)今社會，只有提供良好成長空間的企業(yè)，員工才會從理性上認(rèn)為在這里投入努力所交換來的價值是值得的，這是一種長遠(yuǎn)性回報。
至此，員工與企業(yè)達(dá)成交換的第二步——一種理性的敬業(yè)。要滿足員工的成長需要，企業(yè)需要提供的管理操作是“培養(yǎng)發(fā)展”，它包含授權(quán)、晉升機(jī)會、績效管理、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展。
第三個層次：員工在基本的生存需要和理性的成長需要得到滿足后，對于企業(yè)的感情連接卻還沒有得到處理。要想一個員工長期在企業(yè)留任并努力工作，并讓員工對企業(yè)產(chǎn)生感情連接，即滿足員工歸屬與愛的需要，就需要用“領(lǐng)導(dǎo)力”讓員工產(chǎn)生歸屬感，它包括直接上級、高層領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系、溝通與協(xié)作和贊揚(yáng)與認(rèn)可。至此，員工與企業(yè)達(dá)成交換的第三步——感情上的連接與承諾。即在感性上認(rèn)可公司，達(dá)到“感性敬業(yè)”。
第四個層次：員工在感性和理性上都對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)可后，這時只需要一些適當(dāng)?shù)募睿瑔T工便會達(dá)到完全敬業(yè)的狀態(tài)，那么，一個生存、成長和歸屬需要都被滿足的員工，此時關(guān)注的是自己價值和職業(yè)理想如何通過企業(yè)實(shí)現(xiàn)，這種需要稱為“我的價值”。這時，企業(yè)需要提供公司前景的宣導(dǎo)及把愿景與個人關(guān)聯(lián)的操作，即“文化愿景”方面的操作，其包含公司前景、愿景傳遞、價值關(guān)聯(lián)、重視員工、關(guān)注客戶。
滿意就會敬業(yè)？NO！滿意跟敬業(yè)沒有因果關(guān)系
關(guān)于滿意度和敬業(yè)度的關(guān)系的研究也顯示出不同的結(jié)果，現(xiàn)在普遍認(rèn)為兩者之間并沒有直接的因果關(guān)系，也就是說，滿意和敬業(yè)是兩個獨(dú)立的指標(biāo)，員工開心并不代表其會投入和敬業(yè)，員工不開心也不代表其不敬業(yè)。
敬業(yè)度本身是一種敬業(yè)行為，行為的驅(qū)動本質(zhì)上來自于動機(jī)或者需要的滿足，因此，企業(yè)要關(guān)注的仍然是通過價值交換滿足員工需要，從而促使員工產(chǎn)生敬業(yè)行為。
滿意度是員工對組織和工作喜歡或不喜歡的感情。一般來說，個人的工作滿意度高，意味著其對自己的工作持有積極的態(tài)度和較正面的評價，這會影響員工的意見和行為。如果員工對企業(yè)持消極態(tài)度，則會表現(xiàn)為一系列不贊成意見和不良行為。但是，滿意度不等同于敬業(yè)度，滿意度是一種態(tài)度，而敬業(yè)度是一種投入和努力的行為。
員工個體差異很大？NO！員工存在群體共性
無論是行業(yè)調(diào)研還是企業(yè)項(xiàng)目的調(diào)查和分析，都顯示出不同類型員工的敬業(yè)度確實(shí)存在差異，但敬業(yè)度也存在一定群體共性，這符合敬業(yè)度的理論基礎(chǔ)“員工需要層次理論”的假設(shè)，即作為人類的一分子，個體雖然存在差異性，但共性是基礎(chǔ)，所有人都會按照同樣的順序階梯式地滿足動機(jī)需要。一定程度的共性也可以為提升員工敬業(yè)度找到系統(tǒng)性方法。
敬業(yè)水平除了受到組織層面驅(qū)動因素的影響之外，也會受到其他因素的影響，其中影響較大的是職位層級和服務(wù)年限。
職位層級：隨著職位層級下降，員工敬業(yè)水平也呈現(xiàn)下降趨勢，一般員工會降至最低，這與員工個體對企業(yè)戰(zhàn)略的理解深度、自主權(quán)以及愿景關(guān)聯(lián)度有關(guān)。
服務(wù)年限：新員工在初入公司1-3月的適應(yīng)期中敬業(yè)水平較低，隨著其對組織的深入了解，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與入職前預(yù)期不符時，可能比較容易動搖；員工入職1-2年內(nèi)容易感到倦怠和迷茫，很大程度上也是因?yàn)檫@段時間是個人職業(yè)發(fā)展的困惑期，如果不能及時解決職業(yè)困惑，則很容易選擇跳槽；員工入職10年以上的敬業(yè)度水平明顯偏低，這與企業(yè)價值交換對等度或激勵制度有關(guān)。
敬業(yè)度驅(qū)動因素在不同行業(yè)之間存在水平上的差異，但在趨勢上保持一致，如圖4所示（點(diǎn)擊可放大閱讀），各行業(yè)譬如薪酬福利、晉升以及職業(yè)發(fā)展等敬業(yè)驅(qū)動因素均處于低谷，這是本土企業(yè)普遍面臨的問題。因此，企業(yè)不要盲目認(rèn)為水平最低的驅(qū)動因素就是最迫切需要提升的因素。同時，也可以向敬業(yè)度管理做得比較好的企業(yè)取經(jīng)。
附：敬業(yè)驅(qū)動因素包含的維度及定義
