大凡接受過管理學(xué)教育或者從事過哪怕是最簡單的管理工作的人，都對成本有著天然的敏感性。管理經(jīng)濟學(xué)的成本理論告訴我們，企業(yè)投入生產(chǎn)要素的價格（即成本）決定著產(chǎn)出，并間接決定著企業(yè)在市場活動能夠獲得的利潤，這幾乎成為了管理者們進行資源配置和經(jīng)營決策的一條“金科定律”。
從經(jīng)營的基本邏輯來看，對成本的控制無疑是至關(guān)重要的，更低的成本意味著在相同售價時更高的利潤水平、或者相同產(chǎn)品效用水平下更低的價格和更多的銷售量。
在企業(yè)的生產(chǎn)成本中，勞動力或者叫人力是最重要的組成之一。尤其是對于以往長期依靠價格低廉的勞動力實現(xiàn)發(fā)展的很多國內(nèi)企業(yè)而言，現(xiàn)在人力成本過高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過程中亟需破解的難題。
尤其是，隨著當(dāng)前我國人口紅利消退速度不斷加快、人口老齡化問題不斷凸顯、當(dāng)前經(jīng)濟下行壓力不斷加大等，“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個基本命題，企業(yè)管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”、越來越“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營困境的“擋箭牌”。
問題引起熱議和重視總歸是好的現(xiàn)象，但遺憾的是，我們看到很多企業(yè)在人力成本管控的認知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展。
（一）認知偏差：將人力更多地視為成本，而非資本
管理經(jīng)濟學(xué)的知識還告訴我們，勞動力屬于生產(chǎn)活動的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。
造成以上認知偏差的根本原因有以下三點。
第一，在勞動力供給充足的時代，企業(yè)獲得所需要的人力資源太容易了。“最不缺的就是人”、“嫌薪酬低不愿意干的請隨時走，愿意干的有的是”、“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來自企業(yè)管理者的言語看似“不中聽”，卻充分反映了在勞動力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過程中的優(yōu)勢地位。
第二，企業(yè)對勞動力獲取難易程度的認識未能跟上勞動力市場供給關(guān)系的變化。近些年來（尤其是2013年以后）國內(nèi)人口紅利消失的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)出現(xiàn)，并對經(jīng)濟發(fā)展方式造成了巨大影響，幾乎所有行業(yè)的企業(yè)均受到了一定的沖擊。
但問題是，外部環(huán)境的變化未能帶來企業(yè)認識的變化，一些企業(yè)還對之前充足的勞動力供應(yīng)和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識到了“世道變了”，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營管理策略的變革需要一個周期并因此滯后于環(huán)境變化。
第三，人力所創(chuàng)造的價值無法那么具體地計算和體現(xiàn)出來。由于人所具有的主觀能動性和行為不確定性，在人力資源管理研究和實踐領(lǐng)域，如何科學(xué)準(zhǔn)確地度量人力的價值一直是一個難題。因此，在實踐中企業(yè)很難將人力納入到財務(wù)賬戶中去，并計算出它產(chǎn)生的價值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價值。
當(dāng)資源變得難以獲得時，人們才會意識到資源的珍貴。然而，盡管企業(yè)管理者們常常宣揚“人力資源”、“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資源是可以創(chuàng)造價值的，人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價值的。
說到底，企業(yè)的價值最終是由每一位員工創(chuàng)造的，尤其是在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，顧客擁有強大的消費決策能力和充分的消費選擇權(quán)，因而他們在市場中處在主導(dǎo)地位，企業(yè)必須想法設(shè)法迅速滿足他們愈發(fā)個性化和多樣化的需求。
在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主動性，從而為顧客帶來更多更好的價值，進而提升企業(yè)的競爭力。變革對于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環(huán)境最終會倒逼我們做出變革，那么現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者必須真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時候了。
（二）邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特教授提出的“三大競爭戰(zhàn)略”在國內(nèi)企業(yè)界備受推崇，也被很多企業(yè)奉為制勝的“理論法寶”，尤其是低成本戰(zhàn)略更是被廣泛運用，是早些年很多行業(yè)輝煌的重要原因之一。
習(xí)慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實現(xiàn)更高利潤的關(guān)鍵手段，即用更低的成本獲取更高的利潤。但事實上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯誤，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應(yīng)是管控的結(jié)果。
這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹?，很多企業(yè)解決問題的邏輯非常直接和簡單，為了降低人力成本就直接去降低員工薪酬或者裁員，很顯然這種方式見效最快，短期之內(nèi)會使企業(yè)的利潤表看起來好一些。
但更多的結(jié)果則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈怠；或者由于過少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。這些結(jié)果導(dǎo)致最終后果則是，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務(wù)價值不斷降低，進而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務(wù)，如此一來，企業(yè)的損失勢必會更大更持久。
如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結(jié)果，情況就會發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。
其一，無論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價值（注意，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個基本前提，在這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。
其二，經(jīng)濟學(xué)原理告訴我們，技術(shù)、知識等其他要素對包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業(yè)對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。
從實踐層面來看，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理邏輯的基礎(chǔ)上，通過運用新技術(shù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率等方式實現(xiàn)了人力成本降低的“結(jié)果”。
以長期受到人力成本過高的酒店行業(yè)中為例：一些企業(yè)運用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得預(yù)定、入住和結(jié)賬能夠通過移動終端快速完成；通過顧客數(shù)據(jù)收集與分析，為他們提供更有針對性的服務(wù)，而減少哪些不必要的服務(wù)甚至實現(xiàn)顧客的“自主服務(wù)”；通過優(yōu)化服務(wù)流程，減少冗余服務(wù)人員等等。
類似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗的基礎(chǔ)上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。
（三）路徑偏差：將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，而非其他
當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營成本過高時，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，很顯然機器、廠房、寫字樓等固定資產(chǎn)很難降低成本，而最容易見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“下刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營成本就等同于降低人力成本。
從管理的角度來看，造成以上情況的原因大致有三點：
第一，我們國內(nèi)企業(yè)的低成本來源過于單一，當(dāng)情況一旦變得復(fù)雜、低成本優(yōu)勢難以維持時，在人力成本之外，無別的要素成本可降；
第二，長期以來，勞動力低廉帶來的既得優(yōu)勢使得很多企業(yè)變得“很懶”、“不思進取”，企業(yè)不太愿意投入更多精力進行產(chǎn)品和技術(shù)升級，既得優(yōu)勢反而成變革的包袱和阻力；
第三，很多企業(yè)想當(dāng)然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉(zhuǎn)嫁給員工。
事實上，企業(yè)管理者需要重新去研讀波特的低成本戰(zhàn)略，特別需要強調(diào)的是，波特提出的低成本戰(zhàn)略的準(zhǔn)確名稱是“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這包含了低成本來源多元化的問題。
在著名的西南航空公司低成本戰(zhàn)略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而非人力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。西南航空的低成本主要來自于運營的時間效率，就是盡可能提高設(shè)備使用率并盡可能節(jié)約乘客的時間，其次還來自于諸多細節(jié)，如航線只設(shè)置國內(nèi)短線、反復(fù)使用塑料的登機牌及不提供用餐服務(wù)等。
而西南航空則將員工視為公司最寶貴的資源，“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作”成為企業(yè)的目標(biāo)之一，無論民航市場競爭如何激烈，西南航空也絕不會通過削減員工薪資來降低運營成本。
類似的，豐田企業(yè)的總成本領(lǐng)先則來自于對生產(chǎn)過程的不斷創(chuàng)新和卓越的質(zhì)量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個環(huán)節(jié)降低成本，同樣的，豐田員工的收入也是不低的，良好的收入使得員工能夠全身心地投入到對產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的創(chuàng)新中去。
以上分析和對比告訴我們，低成本可以產(chǎn)生于企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該培育更多、更全面的低成本來源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環(huán)節(jié)成本的關(guān)鍵所在。
結(jié)語
本文歸納并分析了國內(nèi)企業(yè)人力成本管控的認知、邏輯和路徑偏差，筆者的分析或許存在“杞人憂天”之嫌，因為總的來看，隨著對人本管理的呼喚和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，很多企業(yè)已經(jīng)主動或被動地認識到并走出了這些偏差，進而很好地應(yīng)對了當(dāng)前外部環(huán)境的種種挑戰(zhàn)。
但同時也應(yīng)該看到，還是有不少企業(yè)在傳統(tǒng)人力成本管控道路上“漸行漸遠”，本文正是要提醒它們現(xiàn)在是到了該做出轉(zhuǎn)變的時候了。
總結(jié)來講，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代和外部經(jīng)濟形勢下，國內(nèi)企業(yè)的人力成本管控需要回歸以下三個基本面：
第一，回歸對人力正確認知的基本面，即人力是企業(yè)所擁有的重要資源或資本，而不僅僅是成本，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)人力成本控制和人力資本效能提升間的平衡；
第二，回歸對降低人力成本正確邏輯的基本面，即人力成本的降低是新技術(shù)運用、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理效率提升等的結(jié)果，而非管控的手段，更不能簡單地“為降成本而降成本”；
第三，回歸降低成本正確路徑的基本面，即培育企業(yè)全面的低成本來源，注重通過提升人力資源效率來降低其他環(huán)節(jié)的成本。
