1.
在互聯網圈混久了，作為一個產品和運營，有一種情況是比較常見，且常常會令人無語的——
假想一下，某日，你正在專心思考一個問題，突然間，你老板在微信上給你甩過來一個東西，大概標題是“如何0成本增加10W粉絲”、“我是如何3年內做出千萬用戶的”這一類的東西，或者更有甚者，直接給你甩過來一篇10W+的文章，然后說這個不錯，你來牽頭，我們也學習下人家的模式來搞一下。
請問，此刻你的心理陰影面積是不是巨大的?
尤其是，如果此時你跟老板說這個可能做不了啊，老板們瞬間就會回過來：為什么人家可以做，我們就不行？
更尤其是，如果你發現，你老板給你轉發的那個東西，根本連基礎都完全不對等，用戶類型和典型場景都完全匹配不上。
舉個真實的典型例子：
我有個朋友，她們做旅游類產品的，她老板經常會在半夜三更的時候給她甩過來一些看起來很牛逼的案例，比如某微商團隊搞了個活動1天內拉了好幾萬用戶，或者是別人做了個萌寶大賽搞了好幾萬粉絲啥的，然后跟她說：這個牛逼，我們學習一下，需要的話，我給你和這個活動的策劃拉個群。
每當此時，她心里總會有數百頭草泥馬飛馳而過。
2.
我曾經在知乎回答過一個“怎樣看待’不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰’”的問題，在那個問題下，我的一部分回答是這樣的——
我發現，大半創始人和CEO在自己沒想清楚該怎么辦或看不清路的時候，都會選擇鉆進很多細節和執行事務中去，懷揣的則是多少是一種“我要以我在執行層面的發揮來掩蓋我在戰略和定位上的無能”又或是“我沒想明白沒關系，但不能讓兄弟們看出來我沒想明白”的心態。
這個回答或許有點兒不中聽，但事實上，我確實發現有很多老板們（尤其以創業公司為甚）的典型狀態正是這樣的——
一方面，他們關于很多事情并沒有想清楚，完全不知道自己的產品和業務發展的方向和重心應該在哪里，也不知道想要讓用戶量翻個5倍10倍的話，這件事應該要滿足哪些條件才能達成；
但另一方面，他們又特別焦慮，以至于，他們總會滿世界去看各種牛逼案例，并且看到一個感覺不錯的，就不加判斷分析地想要讓自己的團隊去學習去模仿。
這樣的創業者，在面對一個自己沒太想清楚的問題時，往往會有類似這樣的期望——什么時候進來一個神人，給我吭哧吭哧幾下就把數據搞上去了，這事該多好啊。
這樣的創業者，也總是喜歡關注一些新的模式、概念、風口、熱點，喜歡滿世界去參加各種講座活動，滿世界去瞻仰學習各種互聯網思維餐飲、大數據、革命性的熟人社交APP等等。
但他們可能唯一沒有做，也沒想到做的事情，就是找到幾個用戶或幾個團隊成員，認認真真地了解研究一下，到底這群用戶們的需求和典型應用場景是什么？以及，到底團隊成員們當前工作中遇到的最大問題和困惑是什么？他們又對于工作有些什么樣的訴求？
再NB的想法和假設，真正到了實現層面，也必須要落實到具體的用戶、需求和場景這三要素上面，對于做產品和運營，這是常識。
但恰恰是這個常識，很多人并不知道。
3.
在過去4年里，我自己創過業，進入過一個大公司內部參與過一個所謂“戰略級”的項目，也到別的創業公司扮演過一個合伙人的角色，前前后后跟過3-4個老板，也帶過近百號人，這幾年下來，我有一個特別深刻的感受——
身為一個創始人或一個團隊的管理者，假如一件事或一個問題，連你自己都沒有想清楚它的解決路徑和根本邏輯，就憑空希望此時可以找到一個大神可以幫你全面擺平和搞定這件事，這往往是不現實，也不靠譜的。甚至，不客氣點講，這樣的心理，其實是一種推卸責任式的不負責的心理。
這就好比，假如我來管一個產品的運營，我只是純粹一拍腦袋想要100W用戶，但，具體這100W用戶到底可以怎么來，100W這個數字是否真的切實可行這些東西我都完全沒搞清楚，只是一味就跟我的團隊說：“老子年底就要看到100W用戶，別的我不管，你們去實現吧”這樣的狀態的話，我很難想象真的會憑空冒出來一個人幫我把所有那些我沒想清楚的事情全部搞定和完成。
即便真的冒出來這么一個人可以幫你解決上面所有這些不清楚的問題，那在他面前，你存在的價值又是什么？你又如何能夠在他面前服眾？
所以，其實我還有另一個很深的感受——
身為創始人或管理者，可能只有你對于一件事或一個問題已經想得很清楚有了很深的理解，此時再找人來配合你實現，才可能更靠譜更可行。
好比還是上面的假設，我還是想要100W用戶，但我已經很清晰的知道，我的存量用戶市場有1000W，所以100W是一個切實可行的數字。且我已經經過分析明確知道，通過ABC三種渠道可以精準觸達到我的目標用戶，甚至是，通過跟其它同類產品的對比，我已經清晰知道了，在我們的目標用戶中，假如能夠優先搞定某一類用戶會給我們帶來更大的增益，此時我只是需要找到合適的人沿著這條路徑和方向去把事情落實下去執行好的話，你會發現，我可能更容易找到這樣的人，且我的100W目標可能會更易于達成。
此外，身為一個團隊管理者，我總是會跟我的每一個團隊成員去花時間聊一些如下的問題——
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你當前自己的能力范圍和瓶頸，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能會超出你當前的能力范疇？
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你未來一段時間內，是否有清晰的目標或一些預期？
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圍繞著你期望達成的那個預期（例如2年內成為一個可以獨立帶領運營團隊的人），你當前還能還缺少哪些核心能力？
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這些核心能力，我可以怎么幫你去積累和獲得？
在我對于他們這些問題的答案都相對清晰之后，我會知道，對每一個人，我該給予他們哪些挑戰、幫助和指導會是更合適的。
要知道，對每一個團隊成員，既不應讓他們長期呆在舒適區，也不要直接大躍進式的一把就把他們拖進深水區——那會很容易讓他們無助溺水的。
所以，假如我的團隊成員當前都是1-2年經驗的新人，我絕不會貿然不管不問地就把“100W用戶怎么來”這樣的問題直接甩給他們。那對他們已經不是挑戰，而是傷害。
也所以，假如你身為一個領導，整天都在轉發那種牛逼案例給自己的團隊，但卻不給他們任何具體的幫助和指導的話，或許你應該反思一下，又或是認真跟你的團隊聊聊，你轉發的那些東西是真的會給他們一些啟發和幫助，還是只會讓他們變得更加茫然？
4.
另外，坦白說，我還挺害怕那種滿嘴概念、模式，每天滿世界跟人聊天胡侃，但具體的落地執行路徑啥啥都說不上來的創業者的。我覺得，恰恰可能是這些人，是最喜歡把那些牛逼的案例轉給團隊成員的。
但也恰恰是這些人，可能因為過于關注概念、模式，而完全忽略了更應該關注的東西：具體的業務、團隊，還有用戶。
這也是為什么我們一直在說，希望大家都可以少談些概念、模式和融資，多踏踏實實關注和研究一些產品、運營的原因——人的精力總是有限的，當你每天都在大量關注概念和模式，你必然會缺乏時間去關注你的團隊和用戶。
最后，假如你不幸正好覺得本文所描述的負面形象完美地映射著你的老板，不妨可以試著把本文轉發到朋友圈或者是一些群，看你老板會不會給你點贊。
