特別重要的是，管理者要認識到新鮮想法的擴散和應用從本質上來說是社交活動。
你的團隊能把知識用得多好，取決于團隊內部和周邊社交網絡的質量和范圍。
實現杰出績效(OP, outstanding performance)所需的團隊知識(TK, team knowledge)包括隱性價值觀、態度和專業技能。除非我們能考慮到實現績效目標所需團隊知識的整個范圍，并制定方案來培養這樣的知識，否則你的績效評估方案就談不上設計得很完整，我們也不能相信這樣的設計會成功。
團隊知識的四種類型
表1 顯示了各種類型的團隊知識。一般來說，意會知識是指人們具備但無法向別人解釋的知識。
這種知識很難或根本無法以語言的形式表達。另一方面，可編碼化的或言傳知識是指可以解釋并形成規則或政策的知識。Know-that 型知識是指事實性知識，包括被信以為真的事情或信念。Know-how 型知識是指能在“腦海中”或“實際行動中”開展任務或運營的能力。
更具體一些來看，表1 中將團隊知識分為四類：
1. 可編碼化的know-that 型知識包括數據和信息。在組織中，可編碼化的know-that型知識往往包含于備忘錄、報告和符號中。
2. 可編碼化的know-how 型知識包括程序和常規技能，往往包含于流程圖、組織架構圖、政策、手冊、設備和設施的設計中。
3. know-that 型意會知識包括態度、價值觀、直覺、信念和基本的設想，因為這些知識太復雜、太動態或太含蓄，難以用文字表達。
4. know-how 型意會知識是指發展程度較高，但幾乎沒有使用者能理解的復雜技能。
這些知識難以用文字表達或解釋。其中包含專門知識和藝術才能。
團隊中的知識往往一半以上是意會知識，而在最有價值的知識中，這一比例更高。但組織卻傾向于只關注言傳知識。
高績效團隊會更主動地意識到意會( 不可編碼化) 知識。這種機制幾近玄學。如果你打過籃球，就會知道高水平的比賽能讓人覺得似乎每個人都掌握了其他人的心思。也就是說每個人都進入了一種狀態，能夠預測彼此的行動。
如果你打過網球，并實際找到了這種運動的感覺，就能開始在場上遵循本能。你很快就會意識到，為了留出足夠的時間擊球，你必須提前將球拍往后拉；為了打出上旋球，你必須從下往上揮拍；為了正確地回球，你必須盡可能保持左臂高舉，并讓你的球拍保持在“撓背”的位置，然后加速向上揮至球的上方。而了解何時扣殺，何時采取守勢，以及何時上網，則需要懂得另一套知識。后者屬于意會知識，來自于你從事這項運動的經驗，需要培養對于它的“第六感”。
想想高爾夫運動有多復雜吧。在1.5 秒的時間里，你必須進行一系列復雜但又相關的動作—保持平衡，手腕放松，注意胯部，一氣呵成—同時集中注意力，身體放松，保持節奏不變。簡而言之，這幾乎無法辦到，除非你培養出必要的肌肉記憶，或者通過不一樣的安排，掌握意會的know-that和know-how 型知識。
團隊也要面對同樣的麻煩。他們需要培養各種類型的知識和專業技能，讓其成為團隊成員的第二天性，從而讓他們能快速進行大量合理決策。不管你選擇什么運動或什么專業領域，最佳團隊都會具備和利用意會知識，幫助自己在競爭中脫穎而出。
你可能已經將手冊和標準操作程序中許多( 如果不是大部分) 的言傳知識編碼化了。這當然是件好事。但是，你可能會低估意會知識的普及程度和重要性，除非你在設計的時候也考慮到這個方面。只有同時承認、開發和統一這兩方面的知識( 言傳和意會)，組織才能充分挖掘出績效的潛力。在管理流程和提供產品/ 服務的時候，員工個人和組織的意會知識是無可替代的。
這四種團隊知識必須加以協調和平衡。
它們不能彼此沖突，而且必須保持差不多的相對強度。舉個例子，如果常例( 可編碼的know-how 型知識) 發生了改變，卻沒有培養必要的專業知識(know-how 型意會知識) 來執行這些常例，績效結果就會受到不好的影響。同樣，如果培養了對于客戶服務重要性的新認知(know-that 型意會知識)，但卻沒有針對客戶服務( 可編碼化know-that 型知識)制定新的績效管理系統，或對此系統的宣傳不到位，客戶滿意度方面的結果就會受拖累。
最好各自使用獨特的團隊學習流程來培養每種知識。意會知識更適合使用非結構化的方式來培養，而可編碼化的言傳知識最好在傳統的、結構化的環境中學習。Know-that型知識可以通過學習、對話和反思等與大腦相關的手段進行學習，而know-how 型知識最好通過以行動為中心的方法來學習。
表2 標出了不同的學習流程所對應的可能的學習方法。
最后，必須營造能夠促進學習的團隊環境。團隊環境是組織系統設計(OSD) 流程、結構和信息系統的設計元素。例如，谷歌鼓勵其最優秀和最聰明的員工將10% 的工作時間用于從事他們認為對谷歌有益的事情。在Hallmark 公司，團隊成員被要求學習新東西并與別人分享心得。通用電氣(GE) 的杰克·韋爾奇( Jack Welch) 要求其高級團隊的成員報告其學習的內容以及將所學的內容教給了誰。學習實驗室、學習室和外出靜思會(offsite retreats) 都能夠幫助培養學習環境。
進行知識評估
知識評估這種工具能提供絕佳的機會，讓管理者從工作中抽身出來，檢查你的團隊所需的四種知識，然后擬定出計劃來滿足需求。
以下是可供執行的步驟：
1. 審查你想要的績效結果。
2. 找出達成這些結果所必需的團隊“知識領域”。知識領域是組織內與績效結果掛鉤的能力領域。它們可能與客戶、產品/ 服務、技術流程或行政管理流程相關。
3. 對每一個知識領域，列明四種知識類型：可編碼化的know-that 型知識、可編碼化的know-how 型知識、know-that 型意會知識和know-how 型意會知識。你可以使用表1 的四象限組織知識表格。
4. 找出培養每一種知識的補充學習手段。
你可以使用表2 的四象限團隊學習方法表格。
5. 把所有的設計選擇創意轉化為設計創意矩陣。使用這個矩陣記錄下你的團隊在設計分析( 例如分析環境、技術系統和社交系統) 過程中找到的創意。
學習流程評估旨在檢查現有流程，以促進關鍵知識的培養和擴散。在知識評估的第一步，你先找出關鍵知識領域和與每個領域相關的四類知識。然后思考獲取每一類知識的學習方法。知識評估的第二步，你查看你的團隊所使用的學習流程，以及在下列五個方面管理知識的能力：
1. 習得或創造。你的團隊必須( 從外部或內部來源) 持續習得與內容、人員或設備相關的know-that 或know-how 型知識。
2. 采集/ 編碼化。你的團隊必須努力對這種知識進行采集或編碼化( 例如，將其歸檔或加入數據庫)。
3. 傳播。你的團隊必須有效地傳播知識，不論這種傳播方式是通過正式的流程還是單純鼓勵人們與他人分享知識或( 采用更正式的做法) 教授這些知識。
4. 應用。你的團隊必須能高效運用知識。
5. 更新。你的團隊必須能夠舍棄過時的知識或對其進行更新。
關鍵不僅在于該獲取哪些知識，還在于如何廣泛擴散已經掌握的知識。用一個簡單的等式就能說明概念：知識能力= 發現× 擴散(Knowledge Capability = Discovery×Diffusion )
其中：發現代表發明項目、產品、流程、程序以及學習如何最好地應用這些內容。
擴散表示分享和應用新產品、項目、流程的概念以及know-how 型知識。而對這些內容加以實施的能力也必須加以分享/ 轉化。
獲得與傳播知識
大多數團隊在評價自身的學習能力時，都認為他們發現新信息的能力要比在團隊內部傳播新發現的能力強得多。比方說，如果按照10 分制，10 分表示能力非常強，1 表示不能，則團隊可能給自己的發現能力打7 分，傳播能力打2 分：
KC = D × D
14 = 7 × 2
如果團隊的改進目標是把發現能力的分數提高1 分，則整體的學習能力分數會提高到16 分：
KC = D × D
14 = 7 × 2( 當前分數)
16 = 8 × 2( 目標分數)
但如果團隊能把擴散能力的分數提高1 分，則整個分數會提高50%，變成21 分。
如果團隊能夠把擴散能力的分數提高到與發現能力相同的水平，則學習能力會出現飛躍性的改變，也就是提高250% ：
KC = D × D
14 = 7 × 2( 當前分數)
21 = 7 × 3( 目標分數)
49 = 7 × 7( 目標分數)
通過這種方法考慮你的團隊的學習能力，你會發現，如果團隊能夠在單位的范圍內對擴散知識資本給予高效支持，就能帶來出人意料的改進。
如果你不給團隊中的成員提供成為領導者的必備技能，那就無法組建一個領導者的團隊。領導者是培養出來的，不是天上掉下來的，打造領導者團隊的最佳方式就是創造適合領導者成長的環境和框架。同理，你的團隊需要控制培養和管理知識的方式。大多數團隊在擴散( 分享和應用知識) 方面的進步最大。當團隊與組織的目的和戰略保持一致時，知識分享就變成了一種巨大的動力而非強制要求。這種機制就如同強磁鐵一樣聚攏團隊各處的知識。由于團隊很擅長增強內部的知識能力，所以他們能夠在內部更自如地進行分享，整個組織也能從中受益。
